经过了2012年的电子商务、移动互联网的高速发展及购物中心的喷井式的发展,百货公司的经营效益快速滑落,中国的百货业终于进入了高竞争的生存保卫战。上海塘桥巴黎春天每年的24小时不打烊的促销活动，往年都只办三天,2012年12月破天荒的连续举办了两周24小时不打烊的促销活动,搞的厂商及专柜人员人仰马翻,探究出来的答案都是——2012年是百货市场的“冰河元年”。我们不得不接受多年以来中国市场中最受外资偏爱的百货业真的开始“猪羊变色”(比喻扭转并彻底改变局面)了。大家要思考如何制订未来的发展方向及战略,度过这百货业的寒冬。多数的百货都提出发展“买手型百货公司”将成为未来的重要战略之一,而品类管理也将成为这一类想发展成为买手型百货公司的最重要的“核心能力”之一。

　　品类管理在全世界范围发展了几十年,在欧美零售市场中,尤其是在快销品市场及零售业的领域中发展较早也较为成熟。而在中国零售市场中,品类管理随着中国快销品及零售市场的发展才刚刚起步,至今不过十年时间。中国市场中真正落实品类管理的专业流程的零售业者也实属少数，就目前发展来看，大多也都是停留在商品的陈列管理及替换新旧商品的阶段上,从品类管理的专业管理流程中获得短期成功而上线的零售业是有的,但是持续成功的企业真的非常非常少。从理论及战略上来观察，大部分的零售企业仅明白这是一个非常重要的管理工具,但是在品类管理的实际落地和发展上缺乏“持续变革的过程”。重点在哪?重点在如何将品类管理拉高到战略高度成为公司或零售通路的“变革管理”,把品类管理从单一系统的项目管理提升转变成公司运营的管理模式来落实及执行,透过持续性的转变才可以为企业达成品类管理的各阶段的营运管理的目标。

　　所以在未来，连锁百货公司在以发展“买手型百货公司”为战略时,我们可以看到连锁百货公司发展要愈加专注于零售本身的核心战略,主要有四个方向:

　　1.完善的快速反映供应链体系:零售本身的核心竟争力中SCM供应链管理是很重要的能力,从趋势上看，这在集团整合的供应链体系统中会是一个需要面临考验的关键能力：建设高质量的供货商生态体系,降低相对应的成本，减少与供货商的矛盾,发展自有品牌以创造差异化及商品优势,持续拓展供货商，降低成本开发新品,建立一个合理供货与配送的体系，从短期门店补货到长期协同需求预测上确保物流体系的专业性。

　　2.高效组织，专业分工:建立高效组织，专业分工,创造集团最大综效——由集团统一采购、物流配送、管理客户关系、共享财务和人力资源，IT服务到各业态品类规划,管理各管道销售,同时建立可持续支持企业发展的IT策略,并透过系统的集成及统合，针对不同的面向进行数据收集、分析、判断，实时做出反应，形成一个模拟大脑组织的决策系统,实时提出商业决策。

　　3.灵活的经营模式:建立以消费者为中心的经营模式。未来市场会是一个客户高度细分的市场,如何掌握市场?掌握同行业动态，并制定具有竞争的销售模式和多业态多渠道销售等发展战略,配合公司内部资源发展，合理地扩大市场占有率,整合营销策略,建立全国市场扩张的获利模式，获得集团最大利润。

　　4.加强集团管控，提高效率, 降低风险:加强连锁百货公司集团管控,通过并购形成更大的经营规模,围绕核心竞争力,标准化管理，输出统一管理模式,形成复制的力量享受连锁百货公司的经济效益。

　　目前的零售环境,要求企业领导层具有以市场为导向的意识和前瞻性，同时增加信息管理和供应链管控上的灵活性和准确性以应对多变的市场。品类管理带动了零售业中很重要的起始点——“商品计划”，这是控制和管理库存必不可少的第一步。商品计划包含销售计划和完成销售目标所需的库存、利润、降价、促销等多种活动的组合，以确保各项商业活动可以达成企业所需要的利润。它是自业务层面开展至部门或垂直至门店班组层面的，可以是自上而下，也可以是自下而上的，甚至是一个定制的两者结合体。我们越来越感受到商品计划在未来零售管理中将是成功的关键,但要成功，更重要的是“持续”并且“循环”作用,这也是百货行业要开始进行“买手型百货”战略最核心的决战点。

　　我们从事品类管理的专业工作者大多都是用8-Steps理论来建构品类管理的业务流程,看起来很清楚也很专业的实践理论,但是为什么其在亚洲地区的发展和应用存在如此大的落差,就连台湾地区连锁零售行业，这个在亚洲属于发展得比较早的地区,在实际落实品类管理8-Steps的管理方式上,也没能有一个连锁零售品牌能建立一个完整的管理团队及流程系统。其主要的原因在于缺乏最佳的实践要素及实践要素导入的变革管理,所以常常随着组织的调整半途而废或仅保留品类管理的基础功能而未能发展下去,非常可惜。

　　在组织中要落实一个成功的品类管理机制及流程，包含四个要素：人员、流程、信息系统、管理工具。

　　第一个要素是人员:在品类管理的实施中，我们需要有不同的人员来完成不同的工作内容,这主要由商品部、系统部、业务支持部、业务部等几个职能部门建立一个项目小组，进行项目管理。最重要的是两个核心人物，既项目经理及项目赞助者。更重要的是建立一个可“信任”的项目团队,而项目经理的领导力至关重要。第二个要素是流程:目前市场上最佳的管理流程8-steps Process,适用于零售业和快速消费品市场。一般而言，零售通路可以根据资源分配及策略设计出适合零售通路的进行流程。第三个要素是信息系统:主要是将零售的主要业务流程，如商品计划、商品组合计划、空间计划、促销及降价计划、门店劳动力计划、补货分配及采购订单计划等一连串的业务流程，透过系统中的串联，预测一系列的需求,透过系统降低人力成本，避免人为疏失及控管风险，达成高效且正确的决策。最后一个要素是管理工具:评估组织的能力及Loading外,最重要的还是进行变革管理，而非只是将品类管理体系视同一个单一的系统上线的项目。人员和流程这两个要素是基本的，或者说是核心的，没有基本要素，品类管理就无从开始;系统支持和管理工具两个是支持要素，没有它们，品类管理可以照样开始，但却无法持续进行。

　　我对百货业界提出“买手型百货公司”的战略变革方向感到高兴,终于，我们百货业的发展可以脱离二房东收房租的商业模式。Out of box(表示事件的不确定)，改变了,但前方是一条不归且辛苦的路,未来的目标就是建立一个以消费者为中心的循环的品类管理流程,建立一种商品管理模式包括：Proposal(目的)、People(人员)、Process(流程)，一个强力的三角关系,最终达成公司成长的战略目标。

　　各位百货界的领导人，诚实地问问自己：我的团队准备好了吗?