高租金、高人力成本的重压下，加上电商的强大竞争分流，3-5年内现有零售企业能活下来一半已经不错了，毕竟中国企业的平均寿命只有2.9年。

　　残酷的竞争格局，谁死谁活?

　　回顾2012，传统零售遭遇颇多压力，高速增长的时代或将远去，不过这仅对那些缺乏竞争力的零售企业而言的。实际上中国的社会消费品零售总额的增长速度也只是从原先的17%上下，回落了3个百分点到了14%上下而已。相对于西方发达国家、甚至是那些经常起伏的金砖五国中的另四国而言，这都是令人非常眼馋的高增长了。我们只是不能像以前那样随意地跑马圈地了，因为商圈已经高度重叠了，像上海已经重叠大约10-11重以上。作为市区内的消费者，从我的直观感受来看，三公里以内可以去的大卖场不少于3家，一公里以内的超市不少于5家，500米以内的便利店不少于3家，而他们提供给你的消费品都是基本同质的。

　　一线城市如此，二线城市也紧随其后。如我观察到的合肥、长沙、武汉市场，大约重合度在6-7重，三四线城市如地级市和县级市预计在4-5重，五线乡镇则大约在2-3重(仅指现代意义上的零售企业，不包括传统杂货店)，即便像江苏苏州无锡南通的乡镇，它的重合度竟然也有4-5重，竞争格局愈发残酷。

　　以前，只有1-2重、最多3重的时候，顾客分流并不明显，所以只要能够把店开出来就可以盈利，就可以赚钱。现在，这样的美好时光已经见不到了，真正拼零售功夫的时代到来了。在诸如上海这样的一线城市中，在10-11重的商家中，最后能够坚持活下来的，估计就一半左右，剩下的一半一定会在今后3-5年内消失。高租金、高人力成本的重压下，加上电商的强大竞争分流，3-5年内现有零售企业能活下来一半已经不错了，毕竟中国企业的平均寿命只有2.9年。

　　面对电子商务的冲击，面对国外零售巨头不断向三四五线城市渗透，面对诸如华润万家、永辉等国内企业向各省市渗透的汹涌攻势，面对各省市级区域零售巨头向市县级市场的渗透，生存在市县级市场的广大小区域型中小零售企业面临着生存和发展的巨大危机。这是行业内部竞争的市场危机(即经营危机)，还有经营成本上升所带来的利润逐渐削减的内部危机(即管理危机)。

　　问一问，你的员工“被危机”了吗?

　　如何化解经营危机和管理危机中“危”的成分，抢夺更多“机”的成分?这需要运用我所主张的零售之道与术了。

　　阅读过我的专著《零售之道与术：未来中国零售业超越与蜕变之路》的读者，可能更了解本文所阐述的道与术。

　　这几年，由于做零售业咨询和培训的缘故，我接触到非常多的零售业大小老板和高管们，给我印象深刻的就是——这些老板们对物的重视远远高于对人的重视。他们花在开新店、进新品、引进新供应商的时间要远远多于关心员工的时间，他们花在关心员工的福祉与进步、关心员工的幸福与成就感的时间要么少得可怜，要么与关心物不成比例。在他们眼里，员工就是来拿工资消耗成本的，员工就是干活的机器，要想方设法监督他们、刺激他们多干工作。以简单而纯粹的萝卜加大棒方式管理员工，是无法真正唤醒员工的工作激情和发自内心的责任感的。

　　我们需要问一问企业高管：员工对企业有归属感吗?他们有工作激情还是仅仅有点热情，甚至连工作热情都是在你的驱动下才激发出来的?你的员工中有多少是带着梦想来到你这个企业的，是5%、25%、50%、80%?还是像我们公司一样，员工是100%带着梦想来的?公司建立起一种追寻梦想的氛围了吗?员工们在一起是愿意谈我的梦想是什么，我为实现这个梦想每天在做着什么?还是更愿意谈我现在的收入是多少，公司给了我多少，公司还差着我多少?哪一种氛围更接近你现在的公司状态呢?你们对员工有考评吗?是仅仅关注员工的业绩，还是结果与过程一起考虑?你们对员工取得结果的过程是仅仅关注一下，还是一直在帮着员工以高效的方法抱着高昂的激情去工作着?你们对员工有培训吗?你们愿意为员工的身心成长投入多少资源呢?你们在开一家新店时，投入在物的升级上面的成本是多少、而投入在人的升级(给予员工最好的培训与帮扶)上面的成本又是多少?你作为老板是更重视有形的财务成本，还是更重视无形的，却对企业活力最有杀伤力的机会成本?最后，也是最关键的——你作为老板，愿意发自内心地为每一个员工的理想买单吗?恐怕有太多太多的企业老板不了解自己的员工理想是什么吧?如此的话，又怎么可能挖掘出员工的智慧和潜能呢?

　　如果一家企业对上述问题整明白了，那么他就对零售之道的领悟进入到一个境界，也就是说这家企业在成全、打造、挖掘员工的智慧与潜能，实现人尽其智的最佳管理境界方面已经走在同行的前面了。

　　问一问，你的营销“被危机”了吗?

　　当然，仅仅在零售之道上面走得比较远还是不够的，正如武术的境界是需要内功与剑术交相辉映一样，我们还需要在零售之术上面有深入的钻研和突破才行，那么在零售之术上面如何突破呢?

　　作为企业，你对你的消费者了解了多少?你能够做到像大润发一样，每在一个地方开业，一定会有一批大厨来到当地品尝周边每一个饭店的菜肴并进行评估，然后开发出自己的特色熟食、面点和菜系吗?你能够在门店还没有开业的时候就已经手握10万有效会员、以确保每天必须有8000以上的会员顾客了吗?

　　作为企业，你实实在在地去推进品类管理了吗?你能够做到对每一个单品、每一家供应商、门店的每一节货架的绩效进行跟踪和评估了吗?你是简单地通过品类管理来卖货架以便向供应商收取更多的费用，还是借助品类管理的科学理念，提高本公司每一个单品、每一寸货架空间、每一个供应商的效率和效益?

　　作为企业，你们的营运和采购是在不断地相互指责，还是不断地相互补台，你们有对他们各自的工作质量进行常态化跟踪和评估的机制吗?像大润发那样天天有人查、一查查到底，企业高管对门店的情况了如指掌，不仅知道现在的绩效处于什么水平，而且对于将来要实现的高绩效也能够做到心中有数，你们能够做到几分?

　　营运与采购之间的协同效应较差是竞争力弱的零售企业最明显的短板，而要提高两者间的协同效应，除了思想观念方面要洗脑之外，关键地还需要设计并不断完善一套相互间可以有效磨合运作的制度流程体系，而且这部分的流程应该是零售企业最重要的流程。

　　精耕细作，打造最适合自己的

　　作为零售企业，精细化管理和精确营销是零售之术的核心，如果一家零售企业把这两者做得很到位，那么这家企业在科学化管理层面一定做得非常优秀，它对人对事的安排都非常合理、井然有序。国内我所见过的标杆企业当属大润发，他们在每一个环节都精益求精，他们每进驻一个市场，对市场调研的深刻程度往往比已经经营了10多年的本土企业还要深入、熟悉，所以他们才能爆发出令同行恐惧的竞争力。

　　在推动精细化管理和精确营销的过程中，关键不在于第一步拔得有多高，而在于你是否能够持续性地提升，毕竟零售业更像马拉松式竞赛而不是百米赛跑。大润发令我印象最深刻的是它常常朝令夕改，天天都在完善它的制度流程，并且每个人都参与进制度流程修补完善的过程中，这使得企业的制度流程这件衣服非常地贴身，使得企业所展现出的执行力和执行效果非常高。从来没有一家企业是通过把别人的制度流程套用过来就能够立刻产生执行力、实现执行效果的，这好比你看见别人的衣服穿在身上很漂亮很合身，但穿你身上就达不到类似的效果一样。每个人的身体结构的细微部分是有差异的，企业也是如此，只有体现出这种差异来，衣服才会展现出独特的魅力，企业则需要通过不断地修补完善制度流程，而非妄想一步到位，如此才能在这个过程中得到升华和飞跃。

　　要善于借用现代化管理工具和外脑机构

　　作为企业，你们去有效地整合过外部资源吗?特别是如何有效地利用外部的智慧方面做到了几分，大润发正是借助一家瑞士公司进行的SGS常态化严格检查以及外聘神秘客的检查，才使得他们门店的精细化管理水准能够达到业界领先的水平。在大润发生鲜部门工作过的很多人都有这样的体会——他们每天至少花费一半以上的时间打扫卫生，以应对这种严格的检查。同样的，国内领先的民营企业如永辉、步步高和家家悦等，都在使用外脑方面不遗余力。

　　此外，要想我们的精细化管理和精确营销真正地达到高水平，还必须有效地嫁接先进的信息技术。企业如果不能以信息技术为基本支撑点，那么企业的数字化管理就会大打折扣。传统的粗放式管理缺少精确的数据和即时化的信息做支撑的，因此它的决策精度不高。所以现代精细化管理和精确营销需建立在庞大的、精确的数据基础上，充分利用信息技术武装企业的各个部门以及优化各个工作环节，达到事半功倍的效果。

　　企业信息化的推进一定要避免 “盖得起洋房却没钱装修”的误区。信息化的硬件、软件的投入都需要花大价钱，而且软件买来以后的环节仍需投入足够的人力物力，如此才能发挥如ERP、SAP、供应链管理、品类管理、客户关系管理等软件系统的应有功效。

　　另外，零售企业在信息化推进的过程中，一定要跨过“不会用、不想用、不能用、用不好”这四个门槛，不能让信息系统成为企业的摆设。“不会用”是指员工对信息系统不熟悉，面对复杂的信息系统无从下手，不知该从哪里去找数据、系统里的数据代表着什么、系统中的数据与现实业务之间的关联如何……这些都需要企业做好扎实的培训工作;而“不想用”则是意愿问题，当对员工在信息化方面要求不高、督促力度不够、企业对于员工在使用软件系统方面的激励不到位时，就会产生员工不想用的现象;而“不能用”则是系统中的Bug太多、数据的误差太大、使得数据的真实性远远偏离了实际，此时就会让人产生用系统还不如不用该系统的念头，系统的不完善是其中最大障碍;而“用不好”则是指对于数据分析的技巧方法掌握不足，员工利用系统进行数据分析的能力弱，这也会导致数据在“最后一公里”失去其应有的潜在经济价值。根据我们在中国移动各省推进信息化的经验，只要我们解决了“不会用、不想用、不能用、用不好”这四大障碍，那么企业的信息化水平一定可以迈上一个新台阶。

　　…

　　对于区域中小型零售企业而言，能够建立起一个用人开明、激励到位、管理科学严谨的一整套运营机制，将是这些企业在面临新的市场竞争形势和消费变化趋势时的首要选择，唯有建立科学的运营机制，才可使企业立于不败之地。

　　作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理