上接《店长》三月刊总79期，该文上部分提到华润万家并购万佳所出现的一些问题，本文将重点讲述华润万家如何通过并购苏果，打了一场漂亮的“翻身仗”，以及华润万家的多元化发展战略。

　　并购苏果打了“翻身仗”

　　华润在并购万家百货的同时，将目光投向了另一个并购对象：江苏供销合作总社旗下的苏果超市。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省果品食杂总公司手中收购了苏果39.25%的股份，随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格买下江苏省果品食杂总公司手中24.25%的股份;然后又以近两亿元的代价从南京野马和北京正新港公司手中拿下苏果21.5%的股份。截止2004年，华润耗资8亿元获得苏果超市85%的股份。

　　苏果超市是江苏省最大的连锁零售企业，当时在江苏经营65间综合超市、58间超级市场及191间便利店。国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁业第十名，紧随华润万家之后。

　　值得一提的是，苏果超市在总经理马嘉墚领导下，创造性地提出了“狼群战术”(也叫苏果模式)。苏果模式的核心就是在区域市场密集开店，做透商圈，使得外来竞争者没有发展空间。在区域市场密集开店就需要多业态的配合和互补，据悉，苏果超市有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好的”便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，多业态的组合对商圈形成了良好的覆盖。

　　“并购苏果使得华润在业内名声大振”。华润万家高管表示。据了解，在并购苏果超市以前，华润万家业绩处于亏损状态，而并购苏果之后，华润万家的盈利状况大有改观。

　　另一方面，并购苏果对华润万家布局华东市场大有裨益。华润万家母公司华润创业在收购公告中表示，苏果在江苏的知名度将在收购完成后继续提升，并希望因收购事项进一步加强与供应商关系，提升供应链效率，扩大分销网络，以致达到更高的盈利能力，并将苏果业务扩张至邻近省份。

　　时任华创总经理的宋林此前在接受笔者采访时也表示，华润创业目前在中国的超市业务主要通过旗下的两间附属公司华润万佳及苏果管理，华润万佳的业务一直专注于中国南部，苏果则集中于华东地区。日后，苏果超市将并入华润万家，和华润万家一起发展。而苏果超市总经理马嘉墚也被提升为华润万家高级副总裁、华润苏果董事长。

　　尽管并购苏果超市被视为业界为数不多的成功案例，但从华润万家发展战略来看，这项并购遗留了一些“尾巴”，将成为以后的整合难题。

　　华润万家的并购向来是强势而坚决的，被购企业从门店标识到业务架构以及重要岗位的人员等，统统都将会被“消化”在华润万家体系内。从华润并购万佳百货到后来并购天津家世界、江西洪客隆等，都可以看出这一点。但苏果是个特例。华润在苏果的整合上采取了尽量柔和态度，从2004年并购至今的8年时间，华润万家基本上没有过多干涉过苏果超市的经营。

　　华润万家的谨慎不无道理。首先，苏果超市销售额占到了华润万家三分之一以上，贸然对苏果进行大幅度整合必将影响华润整体业绩。其次，尽管华润占到了苏果85%的股份，但由于不是完全持有，在整合方面势必受到牵制。最后，是人事问题。

　　这里不得不提到苏果超市灵魂人物马嘉墚。苏果超市从创业初期的一个小杂货店发展到江苏超市老大，可以说是马嘉墚一手推动的结果。因此，马嘉墚对苏果的控制强势，具有根深蒂固的影响。

　　提到马嘉墚，业内人士莫不竖起大拇指，其中不乏他的竞争对手。一方面，苏果超市在马嘉墚带领下成为区域零售业的优秀代表，其创造的“群狼战术”为业内人称道;另一方面马嘉墚深入基层，亲力亲为的务实作风是很多老总做不到的。

　　马嘉墚的竞争对手，安徽一家零售企业老总给笔者讲了这样一个故事，马嘉墚每年底都要请中层以上的管理人员吃饭，并给每一位店长敬一杯酒，说一些鼓励的话。“苏果超市数百家门店，马嘉墚这样一个一个敬酒下来少说要喝几百杯酒，这是我绝对做不来的。”这位老总表示。

　　据悉，马嘉墚在企业内部公布了自己的手机号码，员工工作中遇到了什么问题，都可以直接给马嘉墚发短信。因此，马嘉墚练就了一手盲发信息的本领。

　　马嘉墚曾经写的一篇文章《“泪”为什么湿润了我的眼眶》在业内广为流传，文章用朴素的语言记录了他晚上8点下班后巡店，回复员工信息以及帮助一位便利店店长解决门店门头灯箱问题的事情。这只是马嘉墚工作中的一天，马嘉墚就该门店门头灯箱不亮的案例分析了企业做大之后总部与门店的沟通与配合问题。见微知著，由此可见马嘉墚对企业管理的扎实和用心。

　　正是有了马嘉墚这样强势而能力卓越的领导者，华润万家针对苏果的整合颇为踟蹰，在未来的日子里，苏果的整合对华润万家领导层的管理智慧提出极大考验。

　　另一方面，从业务层面看，华润万家针对苏果的整合也面临挑战。苏果拥有多种业态，而华润万家企业有欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态，这种多对多的业态整合极具挑战。

　　并购整合流程化 多业态互补

　　并购苏果超市之后，华润万家迅速打开华南区域，随后相继并购了天津家世界、无锡永安超市、广州宏城超市等。2011年，华润万家以32.7亿元的价格并购江西洪客隆，成为近年来业内最大的一笔并购。

　　到目前为止，华润万家执行的是较为强势的并购和整合，换言之，并购交易完成后，华润就开始进行从业务流程到人员安排再到门店形象最后到文化灌输这样一系列的整合。唯一的例外就是华润苏果。如今苏果的上级单位，江苏省供销社还有苏果超市15%的股权。股权上不够“纯粹”以及苏果自身的特殊情况(至今为止它是华润万家最大的利润来源)使得华润万家对苏果的整合进展缓慢。可以说，苏果给华润并购整合带来的教训就是：该下手时就下手，不能过于缓慢。

　　除了不能过于缓慢之外，操之过急是整合万佳百货给华润万家带来的另一个教训。整合万家百货，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体“出走”。此后，华润吸取了这两条教训，介乎急和缓之间，一旦并购敲定，便从容但坚定得执行整合程序

　　由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是，组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位;其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台;然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合;再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑);最后，业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。

　　企业并购要调动公司的所有资源，是一项“一把手”任务，由公司CEO牵头完成，但围绕着并购相关的资产审计、法律事务以及财务等具体事务由华润万家的一个特殊部门，投资管理部来完成。华润万家投资管理部有6人左右的规模，每个人在法律、财务等方面有独当一面的专长，该部门由华润万家CFO欧阳敏挂帅。

　　除了并购意外，华润万家的多业态扩张值得关注。事实上多元化在零售业被广泛探讨，一种观点是，多业态可以充分挖掘不同消费者的购物需求，但这对企业的管理形成巨大考验。

　　华润万家将多元化总结为“三个核心和五个基本要素”。三个核心为以下三点：第一个企业现在服务的顾客以及希望去服务的顾客是谁，并且要抓住哪些需求?第二个你是谁，现在做这些事情的平台和核心能力都有哪些?第三需要把握顾客需求和品类服务的组合，以及整个综合管理平台。

　　五要素包括这几个方面：第一，不管做多少个业态，公司都要站到消费者角度去做事情，每个业态都必须做得专业，在专业的领域里做到专业化。第二是规模效应，把企业希望能够拓展的领域都拓展到。第三个是效果管理，这涉及企业真正能够取得的毛利润空间。第四个是创新力，处理好品牌的上升期和未来纳入企业的品牌核心问题。无论是延展企业能力，还是对消费者基本需求的实际把握和未来发展，都要追求差异化。第五是企业持续的学习能力，完善创新的能力，然后走在市场前面，成为一个排在效率之前的要素。

　　据悉华润万家内部有一个业态管理部，该部门级别较高，直接向COO汇报。华润万家的多业态的创新由该部门推进。