“库存”一直是零售业管理者们最头疼的问题，几乎所有零售商都会受到库存的困扰。 “库存”，已经成为困扰零售业发展的难题。

　　传统库存模式给零售企业带来巨大的库存成本和资金链断裂的风险，更要命的是在供应链上信息流无法有效实现共享，使得原始供应商收到的信息扭曲，导致需求放大现象。

　　与之相对的，联合库存管理则强调企业共同参与供应链上各个节点的库存计划制定、执行，供需双方的运作过程不再相互独立而是相互支持和影响，通过链上企业之间的协调运作使供应链上整体库存水平与预期需求保持一致，从而消除由于信息扭曲导致的需求放大现象。

　　联合库存管理案例

　　L超市创建于1991年 5月，经过20多年的稳定快速发展，目前已成为中国连锁零售业超大型超商企业，形成了大型综合超市、便利店等多元业态互补的竞争优势。这里以生鲜农产品为例来谈谈L超市是如何运用联合库存管理的。

　　Ø 物流链上战略伙伴关系建设

　　L超市生鲜农产品供应链的主体包括：蔬菜生产基地、水产品供应商、其它生鲜食品供应商、生鲜加工配送中心等，物流链上各主体之间关系的紧密度影响着生鲜农产品供应链的建设水平和运作效率。L超市目前已全面推进生鲜农产品自营，经营的生鲜业务范围不再只是作为终端零售商，而是向供应链上游延伸。早在2006年，就主推两大生鲜项目：“天元冰鲜肉”品牌和“L蔬菜”品牌。目前天元猪肉已形成L超市自有的基地，全面满足门店的日常需求。截至 2012 年底，L超市的自建生鲜蔬菜基地达332 个，生鲜蔬菜物流链上的环节和主体都大大简化，完全可以做成一条从田头到餐桌的无缝物流链。其具有创新性的“蔬菜经营内部承包机制”，既保证了门店生鲜蔬菜的销售，又将店面利润与员工收入相结合，实现同步增长。

　　在超市信息系统的帮助下，L超市跟其生鲜产品供应商进行物流运作。他们之间的关系除了以招标方式形成的契约合作关系，还有超市以渗透供应商产权的形式进入供应商内部，通过产权渗透的方式达到优化生鲜供应链和降低生鲜农产品质量不确定性的作用。L超市这种扩大源头采购的方式，强化了超市与供应商的协作和战略伙伴关系。

　　Ø 生鲜食品配送中心建设

　　生鲜食品配送中心建立后，L公司直接从生鲜产品基地集中采购进货，一方面可以减少中间环节，降低农产品的交易和运作成本;另一方面门店所需生鲜食品的集中采购又可以加强超市采购时的谈判能力，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中介商和供应商，增加超市供应生鲜产品的安全系数，解决消费者对产品来源不清的担忧。

　　n 订单管理

　　L公司的配送中心拥有高效的订单管理系统，各家门店依据自身的生鲜数量，实时在订货通讯平台上将数据传输到配送中心。配送中心接收到门店的补货信息后，根据所需商品的数量和需要配送的日期生成配送订单，所有生成的订单按照配送日期进行汇总，订单的生成过程只需要十分钟左右。然后将创建成功的门店送货定单按照订单上的货物类型发给供应商、仓储部门、加工车间，供他们按时组织配货、加工、配送作业。

　　n 配送运作模式

　　为了保证生鲜产品的新鲜度和减少超市的库存，L超市生鲜加工配送中心对不同物流类型的生鲜食品实行不同的物流配送模式。例如，大米、土豆等采用存储型物流运作，来保证非生产季节的需要;水产品类则依据各家门店需货量和需货时间来进行直接配送;另外从国外进口的生鲜类食品则需要采取中转型物流运作形式;肉类、蔬菜类等采取加工型物流运作模式，在配送中心就完成这类产品上架前的最后加工和包装，送到门店后便可直接上架。

　　配送模式确定后，L超市生鲜配送中心根据订单任务和有效库存，对配送人员和配送商品的车辆进行合理有效的分配。配送路线是由计算机系统智能生成的路线，但是得根据实际情况由配送人员进行合理调整，使得在配送过程中更准确合理。

　　n 数据信息处理系统

　　L公司配送中心配有独立的数据库和信息处理系统，对内可以与超市总部和门店通过 EDI 进行数据传输，是联网的，门店也可以通过信息系统查询相关的订单情况;对外与供应商也是联网的，配送中心可以实时与供应商进行信息交流，门店可以查看供货的具体情况，供货商也可以在完成相应的生鲜食品供货后，通过访问L超市数据库寻求其他需要供应的买家。生鲜加工配送中心以信息系统为核心，将供应链上的上下游企业整合起来，实现了物流、商流和信息流的统一;以信息系统为核心也使得L超市内部的信息流通顺畅，保证了部门间工作的协调性，减低超市内各部门间的摩擦和交易费用。

　　Ø L超市联合库存管理的启示

　　n 实施生鲜自营的“农超对接”模式

　　“农超对接”模式的实施，使超市从流通采购成本以及对生鲜农产品的质量监控方面，使农户在运输及风险方面，消费者在安全和价格方面都实现了改善和优化，也为整个供应链上节点之间的协调提供了很好的基础。L超市自建生鲜蔬菜基地和猪肉生产基地，这种经营方式一方面缩短了生鲜农产品流通的环节和流通时间，减少了产品损耗和流通成本，另一方面也使得产品的质量从源头上得到了保障，使得居民购买生鲜食品时担忧的生鲜食品安全问题得到了解决，增加了顾客的忠诚度。

　　L超市实施“农超对接”后无论是从供应链内的交易费用、流通损耗还是从产品质量的保证方面都得到了极大的改善。L超市作为国内最大的连锁超市，本身具有雄厚的资本和覆盖面广阔的门店，具有规模效应可以实行自营生鲜食品的“农超对接”模式。它的生鲜自营模式可以被具有雄厚资本的连锁超市所效仿采用，实现上述利益的优化;而“农超对接”可以被中小连锁超市采用，从而改善食品安全和降低生鲜产品的外生交易成本。

　　n 构建供应链信息系统

　　联合库存管理的实施前提之一就是信息系统、物流技术的支持。L超市作为供应链上的核心企业，旗下的生鲜物流配送中心有着联合库存管理协调中心的功能，各供应商或大型农户以L超市的系统作为他们之间信息交流、传递的系统。配送中心与集团内的其他部门、供应链上其他节点企业采用 EDI 进行数据传输，通过 Internet 进行信息实时更新、交流。这样不仅可以通过对需求进行准确的预测来制定相应的库存控制策略，而且同一平台上的实时信息沟通也为供应商更准确的配送生鲜食品提供了很好的工具。基于这样的信息系统，供应链上节点企业整体运作效率大大提升，L超市的总成本降低10%左右，更是创造了低于沃尔玛的配送费率奇迹(注：2012年，沃尔玛的配送费率为4.5%，L超市为2%)。