这情形，让人爱也不得，恨也不得，简直一朵带刺的玫瑰。

　　D总来找我诉苦：店员小S是某属下建材卖场的导购员，大嗓门急脾气，总是时不时和卖场管理人员以及到访门店的客户发生口角，屡屡遭到投诉。这不前两天在五一店庆活动中，又因为沟通不当，得罪了供应商。让D总最生气的不是这个，督导告诉自己，说小S今年多次“假借”公司名义，自行制定促销政策，有点“目无法纪”。“这是我的公司，到底谁说了算?”说到这些，D总愤愤不已。

　　D总是我多年好友，在省会城市经营了几十家建材连锁门店卖场，摊子大了人就多，这人一多，一干烦心事儿就跟了上来，小S便是典型一例。

　　表面上小S的存在问题有两个。首先是客服意识以及上下游客情关系的欠缺。和客户发生矛盾是不应该的，和卖场管理员以及供应商的冲突更是要严加杜绝。但事情绝非如此简单，我做了下调查，小S问题更多来自于个人直率风格:终端卖场工作总是细节繁杂，遇到个别“矫情”的客户，小S的泼辣性格有些彰显，最终火星撞地球;再有就是沟通技巧的缺乏，比如店庆活动，供应商细节稍微纰漏，结果让急性子的小S揪住“小辫子”理论起来，言语不当，结果不欢而散。

　　德鲁克曾说过，评价一个人更多的要从贡献出发，看她的结果而并非单纯过程，小S就是如此。有问题但更有优秀业绩，所在门店一直稳居公司前三位，这情形，让人爱也不得，恨也不得，简直一朵带刺的玫瑰。所以作为D总来讲，要学会透过现象看本质，抓主流，结果第一，完美第二;业绩导向，过程关怀。

　　每个人都有职业倦怠期，实际上，小S出现的问题，恰恰是需要D总介入“亲情关怀”的MOT关键时刻。这一点D总必须要做好沟通及后期培训工作。

　　最有意义的其实D总讲到的后一例，小S自行“施行”促销政策所带来的思考。这也是令很多门店管理者头痛不已的一类问题。门店店员导购工作不积极，业绩上不去不行;工作很“积极”，未达目的不惜“违规”，大错不犯，小错不断。管控太严，死;没用管控，乱。

　　基于对D总的了解，小S的核心问题，恰恰是门店管理的定位不当。小S的自作主张固然有错，但D总更要反思下，自己的授权和职责界定是否清晰，管什么，不管什么，什么是重点，什么是次要，实际上这是在门店经营的过程中要反复问及的，答案是动态的，但原则是明确的。也就是说，门店本身就应该是一个具有自主性的独立体，不能过于按部就班。

　　客观地讲，公司高层拥有对公司人财物信息的绝对决策和分配权，但这不意味着一贯居高临下、单方面发号施令的做法。员工丧失了自主判断事物和处理问题的能力，往往是起于萧墙之内。

　　这就回到D总的那句质问：终端卖场，到底谁说了算?

　　答案不言而喻：一线门店卖场是利润的来源，永远的主角，而管理者更多是“规划”、“服务”、“引导”的职能导向，这是永远的内在逻辑。