外资零售业巨头的关店风波?

　　中国人有句老话“风水轮流转，三十年河东，三十年河西”。

　　上月，星巴克在中国内地首店——国贸店竟也关门大吉了，严格意义上说，星巴克并非真关店，而 是“换租”新开，其将店铺搬至租金更便宜、物业较新的国贸三期。房租上涨，盈利减少甚至亏损，承租者成为房东的打工仔，是此次星巴克关店的主要原因。

　　星巴克的关店事件再次引起了我们对外资零售业困局的讨论。2012年沃尔玛共关闭5家在华门店，家乐福关闭6家门店，乐购也在中国连关4家店。据相关数据显示，主要在华外资连锁企业在2012年共关店26家，就连7-11、全家以及其他一些本土连锁便利企业也频频爆出关停门店的新闻。另外，如马来西亚百盛换帅，卜蜂莲花经营惨淡，乐天玛特拓展乏力等现象，也一改往日外资零售业巨头的优势形象。

　　风光不再，困境何在?

　　困境一：房租和人工成本大幅上涨

　　据悉，国贸商城一期店铺租金平均每月每平方米超过1000元，一年的租金和人工成本超过700万元，按星巴克国内较好的门店单日营业额2万元计算，年营业额在730万元左右，若毛利率50%，也不过365万元，即使北京国贸店的位置优越，单日营业额可能更高，但星巴克在此处不赚钱是肯定的。

　　众所周知，自1994年3月26日，马来西亚零售商百盛进入中国，外资零售在华已有近20年的发展史。而彼时外资零售巨头如家乐福，一般都以极低的租金签下一般长达15年左右的长租约，而且大都是一二线城市的核心商圈，如今大都面临第一批商铺物业的到期，后续租金成本面临成倍上涨，这是外资零售巨头面临的最大困境之一，也是其扩张放缓的主要原因之一。

　　困境二：一二线市场竞争激烈，三四线市场渗透不足，错过拓展好时机。

　　强龙压不过地头蛇。因为政策和经验的缘故，外资零售的核心门店主要集中在一二线城市，随着房租的上涨，其成本压力很大，导致单店盈利能力下降。同时，外资零售业前几年并不重视三四线城市的拓展，这为国内区域零售业的快速渗透和反击赢得了时间。更重要的是，内资零售企业有较强的快速模仿和学习能力，经营管理水平日益提升，人才队伍建设日趋完备……无论是硬件还是软件，各地纷纷涌现了一批优秀的区域零售领军企业，他们更了解当地消费者的喜好，有更高效的供应链体系，更密集的连锁零售网点，更大力度且花样繁多的促销方式，甚至更具人性化的服务理念，他们对微博、微信等新营销工具也有更快速的接受和实施能力，所以在这些市场，外资零售巨头的优势已消失殆尽。

　　困境三：行业运行周期已进入调整发展期

　　“春生，夏长，秋收，冬藏”。任何行业都有其发展轨迹，经过十多年快速甚至激进的跑马圈地式的发展，零售行业也到了一个重新审视、调整、再发展的新阶段。“节奏控制”是企业经营的高超艺术，不同发展阶段有不同的经营主题。其中特别值得注意的是：沃尔玛的高端业态山姆会员店，经营良好，业绩斐然，目前已开始布局提速。另外，在三四线城市，外资卖场仍有潜力，渠道拓展已然迈进。比如大润发，其经营各方面都比较协调稳健，“会员营销”堪称典范，其对营销数据的挖掘能力也是国内同行需要奋起直追的主要能力之一，尤其是大润发单店盈利也远超外资同行。

　　随着国内经济环境的变化和居民消费水平的提升，零售业态正在向“大而全”的功能型购物中心和“小而美”贴近社区、服务便捷的便利店、社区超市发展。正如非洲部落的那位善跑者所言“我之所以驻足，是为了让灵魂追赶上我的躯体”，以退为进，也未尝不是一种进步。

　　总而言之，要摆脱关店的宿命，我们就必须牢牢掌握住这样一条秘诀——盈利，持续的盈利。一切不以盈利为目的的管理提升和经营变革都是徒劳的!我们的盈利模式是多元的吗?我们的政策资源、供应链资源、场地资源、媒体资源、信息资源、拓展资源都挖掘到位了吗?无论内资外资，“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚”，这或许就是摆脱关店宿命，实现基业长青的秘诀!