哪一些零售企业需要做品类管理?又何时开始做品类管理呢?如何开始会比较恰当呢?

　　最近我有机会跟一个世界级连锁零售品牌的区域督导沟通,沟通过程中聊起了零售业中品类管理的概念。令我感到非常意外的是,这位在零售领域工作已经超过十二年的专业运营人才,对目前体系内的品类管理的概念及管理的想法很粗浅,同业竞争者的运作也不是很清楚,但是就他所经营的门店的经营绩效从以往的历史轨迹来看,的确是非常的出色和优异。我不禁要问自己,哪一些的零售企业需要做品类管理?又何时开始做品类管理呢?如何开始会比较恰当呢?

　　就在日前我看到一份连锁企业的品类管理问题分析的报告中,对现存品类管理的问题做了采集:

　　商品采购和品类管理都是哪些人或部门负责的?

　　新品引进的流程是什么?如何决定引进哪些商品或淘汰更换哪些商品?

　　品类的评估使用什么方式在做?现在品类评估的维度是哪些?

　　门店空间管理的权责单位?要设计什么样的流程?

　　哪一些人或单位能决策货架的使用?货架变更的流程?

　　就以上的问题来看，都是比较基本的问题。目前中国大部分的连锁企业的品类管理都还停留在解决基本问题上(权责单位、流程评估、维度、决策单位及决策流程)。在变化多端的商业环境中，我们需要问一问自己，品类管理对于企业到底有什么样实质的帮助及品类管理的目的?是否对每一个连锁零售的品牌而言，品类管理都具备及其重要的战略地位?其实不然，我认为只有当零售企业处于以下的外部条件并且内部实力时，才适合开展品类管理。我提出我的一些观察,供大家参考：

　　1、面临着复杂的零售及竞争环境:连锁零售企业所处的竞争环境越来越无法预测，企业面临着市场份额被蚕食、成本增大、利润微薄、创新困境这样的现实状况时。

　　2、以市场为导向的意识和前瞻性的连锁零售企业。

　　3、信息管理和供应链管控为核心能力的连锁零售企业。

　　4、重视相关销售及利润计划和管理库存的连锁零售企业。(商品计划包含销售计划、促销计划和完成销售目标所需的库存、利润及减价以确保所需获利。)

　　5、建立相关商品计划使用方法能自上而下或自下而上(或者具备一个能制定两者结合体的管理组织)的连锁零售企业。

　　如果以上五点你检视过，外部确实存在这样的困境，内部又具备了这样的能力，这时候你可以开始进行下一步的思考，如何开展品类管理以及相关的战术及流程。如果你所在的市场及连锁零售企业还没有如此紧迫的外部竞争，你可以根据公司的愿景、市场的竞争状况、组织内部准备度、公司预计投入的资源(人力、物力、财力)进行，不一定要跟风，而进行全面性的品类管理。

　　根据连锁零售企业品类管理的发展阶段，品类管理分成三个阶段,各阶段所要投入的资源差异很大:

　　1、基础分析阶段:其中包括了基础销售数据的收集与分析,消费者的数据与分析，以及一些简单的空间数据分析。

　　2、 空间和品类管理的阶段: 其中包括了单品及品类空间数据收集及分析, 对空间利用率和单品效率进行分析，以便于做商品及品类的替换工作，对未来市场的数据做分析，以便了解消费者的新需求，对于综合指标(业绩、利润率、利润额及投资成本等)进行投资回报的分析。

　　3、整体优化的阶段: 可以涵盖以下几部分:透过顾客关系管理系统(CRM)对消费需求进行预测, 对当地化门店进行区域差异化商品管理,对促销和定价进行优化及分析,管理供应链的效率分析和优化,对消费者的空间走道需求和改变进行分析。

　　零售品类管理中各企业所存在的阶段不同,所面临的问题也不同,相对资源的投入也有所不同,所以在推展的过程中也会面临不同的状况。基于品类管理在中国大部分地区还处于基础阶段，我建议可以从第一阶段一步步推行,最重要的是要扎实地落地。再逐步进行优化调整,切勿贪急贪快，最后半途而废。对于连锁零售企业而言，我想提醒的是：任何一个连锁零售企业没有可能设立一个最完美最完整的品类管理制度,只有一个最适合企业各阶段发展的品类管理制度。