2008年9月，我应聘到长春市某建筑材料经销有限公司工作，职位是总店店长。该公司是民营企业，主营项目是地板、涂料等装饰材料。该司在长春市四家建筑装潢材料市场设有连锁店，我所在的是这些连锁店的总店。上任伊始，公司的老总便把我叫到办公室，谈话的核心是让我在两周内拿出一套营销管理方案。

　　大学毕业以来，我一直在营销、策划岗位上工作。我认为制订一个营销方案，既要有针对性，又要有可行性。所以，我决定利用一周时间调研总店在营销管理方面的优势、机会点及劣势、问题点。一周后，情况基本搞清楚了。

　　一、劣势及问题点

　　(1)营销管理的基础工作不健全。主要表现在管理标准不健全、统计信息流程不合理等方面，漏洞很多;

　　(2)缺乏约束与激励机制，人心涣散，缺乏凝聚力，员工流动性过大;

　　(3)销售服务不过关，曾因服务不到位被顾客投诉到消费者协会，又因处理不善而被媒体曝光;

　　(4)在营销上，属于“硬”作市场，缺乏形象与广告支持;

　　(5)市场消费并未掀起高潮，尤其是房改正在过渡，购买力有限，建筑装饰材料市场形势不容乐观……

　　二、优势及机会点

　　(1)企业起步早，颇具经营实力，完成了资本原始积累;

　　(2)企业经营产品专一性强，产品有特色，销售点分布合理;

　　(3)公司硬件设施齐全，拥有良好的经营硬件环境;

　　(4)企业班子改革决心大，决心改变过去“生产队”式的管理方式，向正规化、制度化、标准化迈进;

　　(5)企业拥有一定数量的客户网络……

　　针对以上分析，根据我制定的营销目标，策划出以下方案:

　　长春某建材有限公司，总店是公司的核心，是各连锁店的中枢，对各分店起着示范与带动作用。因此，在管理上总店应率先垂范、积极探索，引入正规的管理方法和管理手段，创造良好的企业形象和品牌形象。为此，在营销管理上应做好以下各项工作:

　　一、营销管理标准化

　　(1)在营业纪律、现场管理、产品出入库管理、质量事故处理等诸多方面建立健全并行之有效的措施和程序，并严格贯彻落实，使营销管理程序化，制度标准化;

　　(2)制订细则，使产品销售计量标准化;

　　(3)强化合同(主要指代理、经销、一般购销合同)管理，维护企业合法权益;

　　(4)建立各种台帐和报表，规范传递程序，为决策提供依据。加强销售统计、数据信息管理，以保证帐物、帐款、账账都做到相符。

　　二、人员任用机制化。主要是建立营销人员和销售服务人员的激励与约束机制，使人员任用效益化。

　　(1)加强营业员、业务员和服务人员的培训、监督、考核 、奖惩等方面的管理;

　　(2)全体营业厅人员一律实行“动态岗位”效益工资，不按柜台定岗，以“谁接待、谁谈成、谁提成”为原则，充分调动营业人员的积极性;

　　(3)对于业务人员一律实行效益工资制，充分体现“多劳多得”的激励机制;

　　(4)充分调动员工的积极性，全员参与管理，主要指全员质量管理和全员销售，鼓励员工参与全员质量管理和全员销售，并提供合理化建议;

　　(5)在进货、仓储、销售过程中，任何员工发现产品质量问题都有权向管理人员提出，具有合理化建议权，坚持“不合格产品不出店”的原则，以保证信誉，并根据情况给予奖励;

　　(6)调动全体员工利用工作外时间，积极拓展对外销售，根据销售的业绩，按标准给予奖励;

　　(7)提出合理化建议并带来效益者，根据情况予以奖励。

　　三、业务开展主动化。改变过去的单一店铺销售模式，多渠道拓展市场。

　　(1)销售方式主要采取上门推销与店铺销售模式，多渠道展开。对于工程上的客户，只有真正地“走出去”，才能“请进来”。同时，上门推销过程也是宣传企业与产品的过程;

　　(2)以长春为中心，辐射省内其它区域，通过自主扩张或连锁扩张，开展“二级代理”分销业务。选择具有经营条件的中小城市，发展代理商或经销商，使企业经营连锁化、区域化，这样才能充分发挥出吉林省总代理的优势。

　　四、市场信息要准确、及时。从一定意义上讲，信息是销售工作成功的保障。

　　(1)把握省内及长春市建筑装潢材料的交易信息;

　　(2)积极与建筑、房产系统等主管单位建立关系，及时收集、整理建筑与装饰工程信息，主动上门推销;

　　(3)通过业务员、营业员的营销活动准确把客户需求反馈回来，并予以登记，以便及时根据客户需求拓宽经营范围，组织货源或调整营方向;

　　(4)信息反馈实现例会化。

　　五、销售服务具体化。改变过去只听呼声、不见行动的做法，细化销售服务的各环节，解除客户的后顾之忧。

　　(1)售前服务：提供产品资料，印制宣传画册，提供产品和技术咨询;

　　(2)售中服务：在现场为顾客提供热情、礼貌、周到的服务，同时为客户提供信誉(承诺)卡。公司若违背承诺，顾客可投诉，并予以奖励;

　　(3)售后服务：跟踪回访顾客，听取反馈意见，同时做好质量事故处理等工作。

　　六、企业和品牌形象化。要树立企业及产品的品牌形象，进一步提高企业的竞争力，同时增强企业对内、对外的凝聚力。

　　(1)导人CIS，聘请专业人员进行创意策划，包括企业理念识别系统(MI)、企业视觉别系统(VI)、企业行为识别系统(BI)。当然，具体创意企业经营理念、宗旨、广告、标语、服务承诺、胸卡、文明用语标准、报价单等实用项目;

　　(2)开展以促进产品销售和提升企业品牌为目的的公关策划活动，如举办产品介绍会，举办“家居设计大赛”，与报纸等媒体合办“家居消费广角”等活动;

　　(3)充分发挥广告的作用，提升企业、产品、品牌的知名度和信誉度，并促进产品销售。综合平衡投入与产出，利用以下实效媒体作宣传：①售点POP广告;②专业市场路牌广吿;③专业市场路线车体广告;④《吉林建材装饰信息》杂志。

　　七、综合工作经常化。主要指现场、安全、防火等综合管理，这些管理至关重要，“小不管则乱大谋”。

　　(1)作为经营服务部门，现场秩序关系到企业形象。产品要实现分类、分品种定置定位，实现“定置管理”，同时保证场地的清洁;

　　(2)安全防火工作应常抓不懈，要加强检查，消除隐患，防患于未然。

　　总之，在地板、涂料等装饰产品竞争异常激烈的形势下，只有以市场为导向，以质量求效益，以服务拓展市场，以品牌形象为潜力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　方案出台后，得到了公司老总的充分肯定。但在执行过程中，却不尽如人意。方案执行的主要障碍因素有四个。

　　一、观念因素。公司有些部门认为企业还不够规模，没有必要搞那些“条条框框”，只要赚钱就行。方案执行时，得不到执行层的重视。

　　二、资金因素。具体执行时，资金往往不到位或不及时到位，致使商机一度错过。

　　三、家族因素。作为一个家族式民营企业，协调难度极大，决策缺乏层次性，常以“少数服从多数”为标准。

　　四、用人因素。企业人员都是老总认为可信任的人，信任作为用人的标准，致使很多不具备应有素质的人进入职工队伍或领导阶层，这些人不能正确理解企业文化内涵，甚至觉得方案可笑。

　　管理作为一个系统，要各环节衔接有序，否则不能称之为管理。营销管理作为管理的一个子系统，更是复杂，有突变性也有规律性。对市场缺乏冷静的分析和策划，就很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。由于这些因素的影响，我策划的方案未能完全实施。失望之极，最终我放弃了近6个月的努力，离开了这家公司。