场景1：某日高铁候车，临近发车时间，麦当劳定餐后随即坐在门口位子上狼吞虎咽一番，不想一发型怪异的男店员过来：先生，这是麦咖啡的专属位子，你不能“赖”着不走!本来想说声抱歉，可一听后半句怒起心头，老子还真就“赖”着不走了!

　　场景2：异地出差，与朋友在某粥铺共进晚餐，点单后配菜上齐，可主餐却许久不来，招呼旁边的服务生，几次不理不睬，细细一瞧，伊正在翻动手机，指上乾坤，娱乐八卦，不亦乐乎。

　　上述两个场景都是近期遇到的餐饮门店服务案例，前者是店员的言语不得体所致，后者更多的体现为管理的疏漏。核心问题是，店长此时去哪儿了?“事发”后，笔者也特意观察了下，麦当劳的店长自顾自在收银台前指挥收银配餐，对现场所发生情形根本无视;后家更糟糕，满目望去，不见店长踪影。深入地讲，场景2粥铺出现的问题更为严重，管理者必须要意识到，移动互联时代，新新人类的有效管理，已经无法回避。套用微博上的一句话：世界上最远的距离，是我在看你(点餐)，而你在看手机。

　　畠山芳雄曾经说过，零售/服务产业的管理者们所遇到的集中的一个问题是管理者的“行为主义”思想。也就是说，工作标准化，培养下属是店长们当仁不让的责任，同时身体力行也很重要，特别是在行业高峰时期或者人手不够的情况下，管理者也需要直接参与到劳动环境中。但这样一来往往容易发生问题，即管理者陷入一种“混沌状态”，分不清到底是“两手叉腰”的白领管理者，还是“两手抹泥”的蓝领员工。

　　这不仅仅是餐饮业的特例现象，零售卖场也大抵如此。一线店长们和上司接触沟通频次有限，更甚者，长期各自处于一种分散活动的业务形态中，业绩的压力，管理的“孤独”都实实在在地考验着当事人的神经，难免出现定位混淆，管理缺位的状态。

　　所以，为防止“管理者的职员化”倾向，店长们需要反思下。所谓“管理者兼员工”，就是要平衡这两部分的工作任务，一方面照顾体贴下属，让其了解工作目的，定向培养;另一方面要直接参与工作，支持一线。但无论如何，对管理现场的敏感度、解决问题的及时性，是店长们永远要关注并予以实现的一项硬指标。每当一线出现问题，管理失当的时候，店长责无旁贷。这有点像制造业的班组长，处在中层和基层之间，既要对业务精通，严格执行流程制度，又要能够调动员工的积极主动性，承接并分解目标，有效达成，结果永远是硬道理。

　　相对“悲观”的是，在各个卖场商超，这样“洞若观火，体察分明”的理想型店长人选奇缺，屡屡寻访不到。所以在中国零售业，培养培育后备力量，管理升级，就成为了一个永恒的主题。