超市门店应该在以下三个方面做出努力：确保员工总工时最优、工作效率最高，通过创新来释放员工工时或提升他们的效率。

　　随着人口红利逐渐失去，零售企业正面临巨大的两难挑战。一方面是人工成本高，另一方面是用工荒。2000年前后，一家大超市至少有700—800个员工，1000多个促销员;而现在同等销售规模的门店员工和促销员数量已经不到那时的一半。

　　不合理减少用工势必造成销售现场混乱，顾客服务水平差，影响顾客的购物体验，最终必然导致销售额下降。

　　以笔者多年的工作经验来看，超市门店应该在以下三个方面做出努力：确保员工总工时最优、工作效率最高，通过创新来释放员工工时或提升他们的效率。

　　确保员工总工时最优

　　第一方面：确保超市门店使用的员工总工时最优

　　门店人力成本是以员工总工作小时乘以单位小时工资的加权总和。只要能将门店员工使用的总工时降低到最优水平，就能直接节省人工成本，这是最直接的办法。

　　按需排班是基本原则。门店先根据每个月的销售预算及销售达成情况来推算出该店每个月需要的员工总工时，再根据天气情况、节假日分布、销售趋势等因素来推算出每周每天甚至每个时间段所需要的员工总工时，当天再根据实际状况进行调整。

　　按需排班要注意以下几点：

　　1、要有足够多的班次来让员工上。

　　给予员工灵活的上班时间，比如有2小时班次、4小时班次、早晚两头班次，员工上班班次越多，排班的弹性就越大，释放出来的员工工时就越多，门店和员工本人掌握的自由度就越大。比如一个员工需要每天下午在家里照顾家人，就可以选择两头班。超市门店还可以根据每天销售的波峰和波谷来安排员工前来上班。

　　2、让员工从思想深处自愿接受灵活上班制。

　　门店人事部门给员工做充分的思想工作势在必行，让他们接受灵活上班，能从主观意愿上配合门店的需求。

　　3、排班者业务精湛。

　　排班的人必须对门店、部门的工作内容和工时需求了然于胸，熟悉掌握每个员工的上班需求，快速做出合理的排班，并根据实际的需求及时做出调整。各部门排班者之间也要相互配合，排班者岗位非常重要，要么是部门负责人，要么是其职务代理人担任。

　　4、全店一盘棋。

　　把全店看作是一个整体，协同作战。把收银员、收货员、理货员等都看作是一个个作战单元，而每一个作战单元都可以随时轮换。因为各部门工作高低峰期不是完全一致的，可以用多余的人工工时支援高峰期的部门。

　　理想的场景是一名员工早上7点在面包房里做面包，8点赶去水果区现场叫卖，11点又去卖盒饭，下午去食品区进行补货。像一个全能战士，哪里需要去哪里。

　　目前来看，各大超市门店普遍存在着部门之间相对独立，相互支援不够，必须要打破这个弊病。

　　5、员工必须要做到一专多能：如果员工能够同时胜任多种工种，就为他们排班和随时变换角色提供了有利的条件。

　　在超市门店里有三样最基本的工作，就是收银，补货，收货，这三项业务占到整体门店工作量的60%以上，因此全店员工都必须掌握这三项基本技能。

　　全员收银：实现最有效的节省收银员人工成本，当上岗收银员人数超过顾客需求量时，就安排收银员去做补货、收货工作，当收银员人力吃紧的时候，营运员工去支援收银上机。

　　全员补货和全员收货也是同样的原理。

　　确保工作效率最高

　　提升员工工作效率是一项综合工作，减少非执行时间、简化工作内容和流程、奖优罚懒这几点至关重要。

　　1、 减少非执行时间。

　　门店要减少各种会议时间，缩短和员工之间的沟通时间，确保沟通精炼、务实、准确、责任到人。从店长、部门经理、主管一级一级的都必须贯彻这种精神，把员工的时间都用在执行上。

　　2、简化工作内容和流程。

　　让员工工作简单化，量化，不反复。比如在补货作业中，可以根据确定的补货规范实现有效的作业。由谁负责把商品以怎样的形式摆放到货架上?判断在不同时间段分别怎样补货?在哪个销售地点，由谁，从几点到几点，都要简单明确地告诉员工。

　　目前有一些超市学习“派工单”，每天员工上班时领取一张“派工单”，上面明确写着员工当天的每个小时干哪些工作，每天工作结束时，员工将派工单上交，主管进行核实。这种方法保证了信息传递清晰、简洁、准确，尤其是对新员工最有效。

　　门店管理层还要致力于简化那些已经过时的、复杂的工作流程和政策，这些都能大大提升员工的工作效率。

　　3、到卖场去，卖场是最好的办公室。

　　门店管理层不要把过多的时间放在办公室，要到销售现场去，和员工们一起工作，进行现场管理指挥，现场解决问题，根据销售现场的实际情况修正工作计划，以保证各项工作有效地开展。这是提高全店员工工作效率最有效的办法之一。

　　4、降低门店库存。

　　降低门店库存是减少收货、补货、理货、仓库管理等环节工作量最重要的途径。因此门店一定要管理好库存，库存少了，收货、补货、理货、仓库管理工作量自然也会减少。

　　5、商品流动线路。要根据商品到达门店以后的移动路线和流动频率来设计门店商品陈列布局，仓库布局，流动路线等。比如要确保每个部门的仓库距离各自的销售区最近，确保周转最快的商品距离分货点最近等。

　　6、奖勤罚懒。如果说超市门店10年前“人多活少”;现在则是“人少活多”， 工作量比原来增加了很多，休息停顿的时间短，有员工会选择偷懒怠工。这就需要门店管理层制定出各种激励措施，给到员工足够的奖励。奖勤罚懒。奖励那些工作效率优异的员工，而处罚那些偷懒、态度消极的员工。

　　7、把促销员有效的管理起来。

　　每个超市门店都有数量可观的促销员，他们可以承担除收银之外的工作，门店派专人把这些促销员管理起来，就会起到很好的补充和替代员工工时的作用。

　　8、把门店后区部门员工的富裕时间“释放出来”。

　　门店后区部门有人事部、财务部、美工部、行政部等10余个部门，门店管理层需要经过仔细研究，让他们提供每周每天的富余时间，委托专人把他们的富余时间进行统一排班，来进行收银补货等工作。这样一来他们可以替代出3-4名员工的工作量，也可以了解一线的情况。

　　节省人工时间

　　将劳动力要素重新整合创新，通过新设备、新技术、新方法来节省人工时间，比如：

　　1、欧尚超市在上海的门店已经尝试让顾客自助收银结账，而沃尔玛山姆会员店则通过自助打称等措施来减少人工工时。

　　2、有超市在门店财务部里安置一台自助数钱机器，来自动计算和分配超市里每天收到的大量现金，有效的节省了人工工时。

　　3、还有一些超市已经进行整板运输，运输车辆到达门店后直接带板装卸，大大节省了装卸时间。