案例：

　　店长A姐是70后老零售，资深骨灰级，为人泼辣爽快大嗓门，无论是顾客还是店员，都经常被她的热情所感染。但A姐也有心事：这两年店里的90后越来越多，年轻人的工作积极性调动、人员管理也便成了大问题。“现在的孩子们心理起伏得很，表扬两句就飘飘然不自觉，可一但批评的狠了，就蔫黄瓜一样马上消沉下去，甚至动辄走人。我就不明白，这是我的错，还是年轻人的错?”A姐很疑惑。

　　A姐所遇到的问题，其实是当下零售业的一个普遍现象。“人心散了，队伍不好带。”可从另外一个角度看，这也越发要求类似A姐这样的基层管理者回归常识，澄清事实的真相。比如上述90后的激励，非常典型，搞清原因非常必要。

　　我在培训课上曾经提出一个观点，员工不会做你鼓吹的事情，只会做你奖励/考核的事情，这属于事实引导，映射出激励的“真相”。管理学界罗宾斯指出，很多企业管理体系的一个巨大误区就是奖励那些他们不支持的行为，而不是他们期望的行为。

　　这听上去“荒唐到顶”，但事实上仔细留意身边门店，十有八九存在例子。在每个店面我们都会看到一些看上去忙忙碌碌的员工，但实际上他们的工作真的随时都在忙碌吗?因为每个管理者都希望员工“看上去”很忙碌。问问自己是否经常夸奖那些“看上去”很忙碌的人?每个企业不都流行大谈“态度决定一切”吗?那么员工当然无时不刻地会让你看到他们的“态度”。

　　店长们要问下自己:你所期望的，真的是你所激励的吗?奖励什么，得到什么，所以只有勇于奖励你期望的绩效，才能确保走出“管理”的死胡同。从这一点来讲，责任心都是被定向激励出来的。

　　联系上述案例，A姐的热情，大嗓门或许能作为自己一个内在动力的源泉，但对于年轻人未必适用，同时激励的针对有效性更重要，决不能泛泛而谈。首先，激励一定要注意场合。当面及时的赞赏激励是最好的“催化剂”。先是描述行为，要具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节，符合5W2H原则，这一点应该是店长们的基本功;同时延伸递进，说清楚优秀的绩效变现所能带来的结果和影响，要让当事人认识到资深业绩和组织目标的密切关联性。然后一定要高屋建瓴，拔高提升，要说明行为反映了员工哪方面的品质;最后告诉员工，为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持。

　　年轻人经常会说一句话：我之所以没有做到，是因为我没有意识到该如何去做。这就是症结，所以政委型店长生逢其时，思想工作第一位。

　　在对员工进行思想开导、有效激励的同时，要考虑到两点因素。第一就是激励必须与“压力”一起使用，激励这帖药方不能单独服用，它必须与其他考核制度一起。特别是目标管理，要有一个真正的转化，连结公司和个人的目标一致性。另外一点，激励不是一件大事!激励是一万件小事。在什麽地方做?卖场的每一分钟，每一个角落。

　　当然我们还是要反求诸己，最好的激励，就是管理者的以身作则，这是真正的影响圈。其身正，不令则行;其身不正，虽令不从。员工来门店素质差不是店主的错，来了以后不培养，不去有效引导激励，这绝对是管理的失职。

　　回归激励的“真相”，这才是最终的不二铁则。