店长和下属成员之间的沟通十分重要，既关系到专卖店工作流程的顺利开展与执行，又会或多或少地影响到店面的日常销售。店长和员工之间的沟通，表面上看是简简单单的上下级对话，但实际上却要求双方用心针对每一项工作，做很多细节上的沟通。

　　怎样在沟通的过程中让员工快速掌握正确的做事方法?笔者认为，最快的方法就是针对某项工作，店长边做边对员工进行“言传身教”式的沟通。特别是对新入职的员工来说，沟通方法和方向的正确与否十分重要，只有方法正确，才能很好地锻炼员工的动手能力，让他们在工作中不断成长。

　　有不少店长在给下属员工分配工作任务时，要么“漫不经心”，要么“颐指气使”，如：“张三，你把仓库里的货品给整理整理;李四，你把展架上的卫生好好搞搞。”但具体要怎么做，或者做成什么样子就没有了下文。所以，当张三整理完仓库，李四清洁好展架，店长一看就开始摇起头来。这个货品怎么能这样整理?这个展架就清洁成这个样子?员工看到领导不满意，心里也很不舒服。于是，张三想：整理仓库不就是把货品分门别类放放好吗?我哪里有做错的地方?李四也会想：清洁展架不就是要把上面的灰尘擦干净吗?我累了半天我容易吗?

　　虽然店长吩咐的两件事都很简单，但员工却不能如店长所期望的那样漂亮地完成，原因在哪里?问题当然还是出在了沟通上。

　　首先，店长没有具体要求张三把仓库整理成什么样，也没有说明具体要按什么样的方法和步骤整理，再加上张三在整理仓库方面缺少经验，整理出来的效果不能令店长满意也可想而知;再看李四，店长也没明确要求李四如何清洁展架，所以李四认为清洁展架是件很容易搞定的事，没多问就埋头干了起来，结果忙活了半天等于白忙活。

　　那么，在终端门店的运营管理过程中，店长应该以什么样的方式或方法和员工进行沟通?怎样沟通才能让员工既正确又快速地完成工作?接下来，笔者将和大家一起探讨四种循序渐进的沟通方法。

　　第一步：指示型沟通法

　　沟通提升法的第一步是“指示型沟通”，即以“指示”为主，放手让员工自己去做，店长默默给予支持或略微给予支持，主要是店长说了之后再让员工去做。

　　这一阶段主要针对两类员工：一类是对做某件事已经驾轻就熟的老员工，这样的员工，一般都在工作过程中和店长之间产生了一定的默契，对做什么事和怎么去做，员工都心里有数。这时，店长和员工沟通时，只要给一个指示，即“什么时候把这件事做好”就可以了，无须再解释什么。

　　还有一类是新入职的员工，特别是这行工作经验是一张白纸，还在试用期的员工。对于这样的员工，店长首先不要急着将重要工作安排给他去做。可通过简单的指示，如把仓库里的货品归类整理一下。指示发出后，店长就可以默默地观察他对做这件事的积极性、认真程度、做事效率，以及把事情做到什么样的程度，然后综合考量她做某事的理解能力和动手能力。

　　案例：以家纺专卖店为例，新入职的导购员，如果对家纺产品不熟悉，店长就要教给新导购最快熟悉家纺产品知识的方法，等新导购对产品有一定了解后，再简单熟悉产品陈列技巧。对新导购做的这些工作，店长可以通过简单的“指示”来观察新员工对待工作的态度，以便更快判断出新员工是否适合做某项工作，同时对人员的安排也能做到心中有数。

　　因此，店长在和员工沟通时，只要清晰明白地把做某件事的方式方法和步骤说清楚，然后就可以“指示”员工去做了。

　　第二步：支持型沟通法

　　沟通提升法的第二步是“支持型沟通”，即以实际的“支持”为主，让员工做的同时也给予大力的支持，主要是员工做，店长跟着说。

　　这一阶段主要针对的是那些对做某件事一知半解的员工。譬如对入职已经有段时间的员工，他们对做某件事已经有了一定的了解，但在具体的操作过程中，遇到需要处理一些细节性的工作，往往又表现出一知半解，或感到手足无措。

　　案例：以家纺专卖店的导购员为例，新入职的导购员在熟悉了产品知识后，还要和店长学习如何陈列床品，如叠军被和信封枕等。因为这些细节性工作，在店长或老导购员示范一遍之后，并不一定看一眼就能全部学会。这时候的店长要明白，员工通常越是学不会，心里就越是着急，在和他们进行工作沟通时，要尽量多给予鼓励和支持，而不是性子一急就破口大骂，甚至是干脆让员工站一旁，然后自己带着一肚子气把事情做完。当员工在做某件事遇到困难时，店长要耐心细致地问员工哪些地方做得不对，为什么不能这样做，应该怎样去做才是正确的，除了这样做，还有没有可能那样去做?理解就给予他们最好的支持。

　　支持型沟通法的主要目的是引导员工先把事情做对，然后在做对的基础上鼓励员工去寻找新的方式方法，以此达到提升员工做事的效率和能力。

　　第三步：辅导型沟通法

　　沟通提升法的第三步是“辅导型沟通”，即既要给予员工高度的“支持”，又要给予高度的“指示”，也就是说店长在做给员工看的同时，也要说给员工听。

　　这一阶段针对的员工主要是在做某件事时的经验和能力都不足，但员工又很有意愿想把事情做好。对于这种可培养型的员工，店长就要对其进行重点的沟通辅导，有时候甚至是手把手地教。例如在专卖店里，导购员张三每天工作都很积极主动，从来不迟到也不早退，做起事情来又很有激情。虽然表现令店长满意，但就是对产品的陈列技巧掌握不够，也可以说是缺少灵性。但对这样的员工，店长又不愿意让她走，想培养她就必须像老师教孩子写字似的手把手教。

　　对这类员工的能力提升，店长必须要有足够的耐心和信心，在辅导他们做事的时候，要特别注意工作流程和细节的分步传授，耐心地与他们进行反复沟通交流。

　　辅导式沟通法也要求店长对做某项工作必须系统性的熟悉。因为店长要边做演示边熟练地解说才能给在一旁观看的员工留下深刻的印象，使员工对做某事的技巧和方法都能快速接受和理解。

　　第四步：授权型沟通法

　　沟通提升法的第四步是“授权型沟通”，这时的店长对员工做某件事是既可少“支持”，也要少“指示”，通常是店长完全放手，让员工自己来做，自己来说。

　　到了这一阶段的员工，通常对做某件事早已轻车熟路。做什么?怎么做?怎样做好或更好?员工既能做到心里有数，也能按照店长的意愿把事情做好。这类员工往往都是店内的老员工，对工作驾轻就熟。店长在和他们做工作上的沟通时就要避免“教导”式说教，对工作的安排以“授权”为主，即要做什么，只要吩咐下去，然后去执行检查就行了。

　　对可直接授权去做事的员工，店长可以考虑重点培养这类员工。在他们的职业规划上，近期可以让他们辅导新员工，在团队成员之间发挥“传帮带”的作用，以达到提升团队整体战斗力;远期，只要他们的表现一直不错，则可以考虑培养他们成为门店的接班人。