在2013年整整一年当中，苏宁都在忙着宣传和推进O2O模式的发展，苏宁董事长张近东毫不懈怠地引领着苏宁团队活跃于O2O时代，“一体两翼”的互联网路线图逐渐展开，苏宁人正全力以赴地朝着“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式去求变。

　　而就在2013年11月29日，苏宁O2O概念落地门店。上海闵行第一店成为其首家O2O管理示范店，经过20余天的“闭门”修炼之后，闵行第一店华丽升级，在店面、功能、服务等方面进行了全面优化，带给顾客互联网时代全新的购物体验。

　　O2O概念加身，

　　闵行第一店华丽升级

　　苏宁闵行第一店位于上海吴中路上，于2011年8月开业，它是继五角场Expo超级店之后，苏宁在上海的第五家Expo超级店，它的另一个身份则是苏宁在华东二区管理总部店。

　　与其他门店不同，闵行第一店所处上海虹桥经济开发区的西南板块，东南与漕河泾经济技术开发区毗邻，不具备成熟的商圈优势。闵行第一店一方面弥补了苏宁在西南板块无大店的市场空白，同时也肩负着服务商圈、推动商圈升级的重任。

　　2013年，俨然是O2O时代，探索者不在少数。苏宁从年初开始就很重视O2O线上线下的宣传和推进。董事长张近东本人对于O2O和苏宁现有发展模式的结合已有了很清晰的发展思路。如今，苏宁门店的O2O已经摆在了世人面前。

　　《店长》：苏宁选择闵行第一店作为首家O2O示范店的原因是什么?

　　顾 环：

　　主要是因为闵行第一店是苏宁的总部店面，整个门店在硬件设施、管理水平上都比较好。而且O2O首次落地门店，一切从零开始，各项工作的开展都需要系统的监督和指导。作为总部管理店面，可以在门店需要帮助时最快地输出资源和技术，管理起来也更为便捷，可以推进O2O在后期的发展，为其他门店做出最佳的示范。

　　此外，闵行第一店周边主要以日韩居住区和虹桥别墅区为主，写字楼集中，高管、白领较多，属于“三高人群”——高学历、高收入、高消费。因为消费群体年轻化、时尚化，善于利用互联网工具，能快速接受“O2O”购物方式。

　　《店长》：闵行第一店的“改造”工程是如何展开的?

　　顾 环：

　　在我看来，闵行第一店的“改造”分为了两部分，硬件升级和员工思想的“改造”。

　　硬件上，店内全面覆盖免费高速wifi,开辟了O2O综合服务区，引入苏宁易购专区、生活金融专区、会员机、二维码墙、O2O体验机等元素。顾客虽然身在门店，但购物选择却是开放的，线上、线下打通。我们将商品二维码、苏宁易购的APP放置到消费者能接触到的墙面、柱面、货架上的商品、POS机等,方便消费者随时随地地查询商品信息、促销优惠。在硬件的改造和后期维护上，公司花费上百万。

　　而至于员工意识的“改造”，则是更为重要的一件事，我们采取了“疯狂”培训的形式。闭店的20多天里，结合总部的课件，一直在给员工培训新的销售形式和模式。在销售技巧、销售话术上对员工提出新的要求，并且进行实操演练和考核。一般都是先将督导训练成为教官，然后对导购进行考核，我再验收。全部通过的员工才可以去迎接顾客。

　　苏宁的1.0时代，

　　互联网门店的先行者

　　一年的探索和努力，苏宁对于O2O的认知并未止于字面的理解。所谓的线上和线下，并非是零售业对立的两端，相反，两者围合所成一个闭环，是双项的互动。苏宁为此突破了四大壁垒，从线上线下的团队组织、线上线下同价、苏宁云台开放到最后门店互联网化，已经为顾客筑起线上线下沟通的桥梁。

　　而苏宁门店虚拟化、互联网化发展，其功能、定位、销售模式均已改变。闵行第一店成为1.0版本的互联网门店的先行者，在物流、售后、客服等服务体系上更加注重客户的实际体验。

　　《店长》：改造之后的闵行第一店和之前有何大不同?

　　顾 环：

　　为了推行O2O门店，闵行第一店在硬件上加入了很多线上元素，增设了上述的很多功能区，如易购专区、O2O体验区等。商品在展示、陈列、出样上更虚拟化、丰富化。门店50兆的WIFI全天候开着，二维码、APP在门店无缝植入，二楼的综合服务区提供电脑、平板电脑和指导人员，除了家电，增加了很多非电器类商品，如母婴、服装等。这些物力、人力的投入都不是虚设，只有运作起来才能产生价值。

　　O2O门店实现了展示、销售、服务、体验的一体化，我们所有的投入其最终结果就是引导顾客接受O2O这种门店业态，培养顾客新的消费方式。

　　当顾客进入门店后，手机可以免费连接上suning—wifi无线网络，这个时候线上、线下的双渠道购物已经为其打开。顾客可以选择在门店购买自己需要的商品，也可以通过扫描店内的二维码或者苏宁易购的APP，直接上网选购。但无论是线上，还是线下，都是统一售价。在确定了商品之后，顾客同时可以选择多个方式支付货款，货到付款(移动POS机支付、现金支付)、分期付款、易付宝支付、快捷支付、网上银行支付、银联在线支付，或者是门店实付。具体方式由顾客根据自己的喜好和便捷性来选定。

　　在苏宁易购自提点，顾客可以马上提货。闵行第一店实行3公里内免费配送，顾客不需要为提货而烦恼。而在现实生活当中，自提点为很多单身居住的上班族解决了没法白天在家收货的问题，他们可以白天下单，下班时顺道取货。非常方便。不仅是上班族，越来越多的顾客也开始选择网上下单，门店付款、提货，会有很实在的购物感，少了很多以往网购的疑虑和不安。

　　此外，门店还开辟了很多便民的服务。即使不购物，在生活金融专区，顾客可直接利用苏宁易购完成水电煤缴费、手机充值、机票酒店预定、购买保险等生活所需服务。

　　《店长》：如何去让线上和线下保持双项的互动，实现不掉链子的融合呢?

　　顾 环：

　　关键还是做好展示、销售、服务、体验的四项内容，实现门店和员工同步互联网化。门店在硬件上的升级，可以营造良好的O2O购物环境。员工在销售服务意识以及销售技术上与时俱进，成为O2O的引导者。顾客从线上来门店，享受到专业、热情、便捷、人性化的服务，自然会提升其与门店的消费粘性。而当顾客在接受了O2O的消费模式之后，自然会又从线下拓展到线上，如此循环。

　　《店长》：顾客对于门店的这些变化是如何评价的?

　　顾 环：

　　闵行第一店重新开业之后，体现在数据上的成绩还是不错的。

　　在开业的3天销售活动中，苏宁O2O首家管理示范店产生的苏宁易购销售为去年同期的34倍左右，环比上月增长将近60%。

　　门店的SKU也从10万扩大到300万，可以为顾客提供3C、家电、百货、母婴、美妆、日用、图书、食品等商品一站式购物体验。商品品类的增多，增加了顾客的粘性，而且O2O同时开放了线上、线下两个平台，购物的便利性和优惠性也得到了提高，有效促成成交。粗略统计，闵行第一店目前的销售额相比同期增长超过了25%，比普通门店高。

　　以上这些数据反映了一个事实：顾客对于线上线下这种“O2O”新消费形式接受度比较高，也很认可我们对于O2O的引流工作。

　　全员皆兵，

　　员工是最忠实的消费者

　　苏宁将O2O概念落地门店，硬件的升级或许不难，但是如何让员工进行“升级”却并非易事。每一名在闵行第一店工作的员工都是O2O的推行者。在以前传统零售业的实际销售中，一线导购人员跟最初的网购消费者一样，对于网上商品心存抵触，觉得网上商品便宜无好货，质量与门店不可同比。在经过我们的强化培训，激励考核方式的改变，他们的思维观念已经发生很大改变。

　　闵行第一店采取了兴趣式培养方式、推广圈层营销。门店工作人员除了本职销售工作外，他们还将自己变成了O2O的忠实消费者，和顾客以朋友般的方式去相处。

　　《店长》：闵行第一店升级之后，对于O2O这种新型的门店业态，员工是否很快适应了这种新的工作环境和方式呢?

　　顾 环：

　　对于员工来说，技术上的适应可以通过加强培训来解决，关键是在意识上的改变。我们对于员工的培训提出了四个愿景：知否、能否、可否、愿否。这是一个从了解到去做的过程，而且是让员工自愿去做。

　　家电销售出身的员工一般年龄比较大，一开始对于线上销售会有一些不适应，第一反应就是网上的东西便宜，跟门店的肯定不一样。但经过近几年我们的积极转型，尤其突破了价格壁垒，实现了线上线下同价后，消除了导购员的疑虑。

　　O2O工作氛围的营造很重要。每天在店里，我都会去宣导O2O的概念。如果有员工在O2O实操过程中做得好，就把这作为案例和大家分享，增加员工的积极性。记得有一位老员工一开始对O2O的销售模式不感兴趣。一次他教会一位年轻的小姑娘使用线上线下的消费券，顾客对他表示了赞美和感谢。我一直拿这个案例表扬他，也激励其他员工。这位员工的工作价值感就上升了，在日后的工作中就会很主动地去向顾客介绍O2O的模式。

　　此外，我们会鼓励员工上班的时候自己去线上购物，让他们多去看看线上的一些活动，激发他们的购物兴趣。久而久之，员工自己就会切身感受O2O的方便和优惠。无需我们多说，他们就很乐意和顾客、朋友、亲戚去分享自己的购物体验。而且在实际购物的过程，他们也更加熟练了业务的操作流程。

　　这就是我们要的效果，不是让员工将O2O生硬地推销给消费者，而是通过他自身的感受，再结合顾客的需求，做巧妙的引导，形成圈层营销。

　　比如，有员工去理发店理发。和理发师闲聊线上的洗发水有优惠，最后竟然促成了好几笔交易;有员工的家属生小孩，他在线上买了奶粉送人，价格实惠又是品牌有质量保证，家属很喜欢，后来就经常关注线上产品。这种例子非常多。

　　《店长》：增加线上的销售任务之后，员工的业绩考核是如何进行的呢?

　　顾 环：

　　我们改变了原有的考核方式，门店营业员为线上带来的销售都算进是他的考核，收入自然就高了，但线上开单并不是硬性的考核指标。我经常跟员工说这是赚“未来的钱”。你可以只是每月拿线下销售的工资，但是线上如果开单，每笔都有提成可拿。门店已经营造了一个完善的O2O购物环境，员工只需要根据顾客的实际需求进行引导就可以，这是举手之劳的事情。或许他不经意的一句话，就可能增加自己的一笔额外的收入。何乐而不为?

　　自从O2O双线融合以后，员工的收入有了明显的提高。他们每天都可以通过工号去查询线上开单的提成有多少，很有满足感。从收入来源上看，目前线上和线下占到他们的收入比例是2:8。

　　“第一”店长怎么当?

　　线上、线下两手抓

　　闵行第一店是首家O2O的管理示范店，是日后更多苏宁O2O门店的榜样。顾环在苏宁供职10余年，对于苏宁甚是了解，她更是苏宁为数不多的女店长之一。尽管经验丰富，工作能力出色，但是作为第一店长，她也面临着新的挑战。

　　《店长》：闵行第一店成功改造之后，您的工作发生了一些什么变化吗?

　　顾 环：

　　与管理普通门店不同，以前的主要任务是保证门店正常营业，从门店以及员工上进行管理。日常的巡店、晨会、员工评比考核、库存管理等。自从门店进入O2O模式，工作则要线上、线下两手抓。

　　除了日常的管理之外，我需要去研究市场，既研究商品，也研究消费者。及时更新商品的品牌和种类，观察顾客的接受度，能够最大限度地满足顾客的购物需求。这个需求范围很大，是“当下需求+未来需求+圈层需求”，从我到我的员工，我们都在深度挖掘需求，因为这将延长商品的销售线和周期。此外，对于老顾客以及会员需要用心地去维护，通过研究顾客的购物习惯和反馈去提升O2O的服务质量，从而去改善已有工作中的不足，引导员工做好工作，为顾客营造更好的购物体验。

　　而对于我本身而言，我很乐意去接受苏宁这些新的工作方式和理念。在苏宁的那么多年，我对自己和苏宁都很有信心。而我也将保持学习，身体力行地去影响我的员工。

　　【店长风采】

　　顾环：积跬步，至千里

　　顾环的简历上，很长一摞文字都和她在苏宁11年的工作经历有关。她一直辗转于苏宁上海各家门店之间，短则半年就会面临一次转店。柜长、副店长、店长、销售工程师、区域管理组长、培训经理……在苏宁，女店长可不多，而且如顾环这般不二主的女店长更少。

　　她对苏宁的坚持和固守，以及每一次面对新环境的抗压力都缘于那小小的、简单的初衷：因为苏宁信任我，我只能努力工作才能去回报公司的信任。

　　2002年，顾环在苏宁四川北路店是一名普通的家电营业员。每天历经2个小时的跋涉来到门店。她说，那个时候心里别无他想，就是做着自己该做的事情，赚着应得的工钱。她不曾想苏宁会如此信任和器重自己。第一次接到前往新店黄兴路店任职柜长的调令，连顾环都有些惊讶。

　　在公司看来，顾环干活踏实而且积极乐观，对于自己的本职工作注重细节，追求有效地出结果，具备良好的服务精神，又能出业绩，她的工作态度和经验正是其他门店所需要的，这便是她最好的“准备”。

　　顾环在之后的职业生涯里去过很多门店，而只要是她接手的门店，员工的工作积极性就特别高，门店的业绩也会变得理想。苏宁将她视为一名有能力的“福将”，调兵遣将之时总不忘记她。

　　2013年3月，顾环任职闵行第一店的店长，这是苏宁在华东二区管理总部店，也是现在苏宁首家O2O管理示范店。这又是一次新的挑战。不过，她不怕。

　　顾客是她的上帝，而员工是她的武器。O2O是一种新的门店业态，顾环因此更注重对员工的培养和训练。她说，她要让每个员工变成“快递员”，将O2O的理念、服务优惠统统传递到顾客心里。

　　她培养员工O2O的购物兴趣，鼓励、表扬员工的进步;她教员工圈层营销，让他们深度挖掘顾客的需求;她保持学习，狠抓市场研究;她主动尝试苏宁推进的新项目，保持与时俱进……

　　她一如既往地专注自己的本职工作，积跬步，至千里。