店总之道•解惑

零售人问零售人

整理/高丽媛

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1、 问：网友 51859168

一个大型社区十字路口店铺的超市,总面积在850平米,一楼350平米,由于是针对社区的专业化经营,所以店内只经营蔬果、熟食、粮油调味、厨具、肉类等与厨房相关产品。周边环境为一个小型菜市场及3个面积在100平米内的蔬果超市。店铺所在位置是十字路口，4个小区的中心,目前住户保守量3000户,小区尚未入住完。店铺租金为40万/年。个人认为针对厨房类型社区超市前景良好,但是缺少经验,请各位提供意见。

（1）此种类型的超市投资额需要多少？

答：

金沐（《店长》特约评论员）

以500平米超市为例，首批铺货35万元，空调制冷设备25万元。装修方面，铺地面500平米约5万元，灯带约5万元。其他约20万元。总计500平米超市初期投入在90万元左右。排除人力初期的投入，900平米左右的超市综合投入不会低于120万元。若考虑租金和人力投入，900平米左右的超市在三线城市的投入在160万元-200万元。

（2）如果全部采用联营方式,投资额需要多少，需要注意哪些?

答：

金沐（《店长》特约评论员）

不建议采取全部联营，投资者一般可以选择部分联营，部分直营。全部联营等同于农贸市场，只是出租摊位，赚些租金而已。

（3）可否告知各个产品的毛利率?

答：

易齐源（《店长》主编）

毛利率要考虑到进货价格和销售价格，各地的水果蔬菜的进货价都是不同的，粮油调味品也因为品牌不同，价格也会有不同。一般而言，水果的损耗比蔬菜要低一些，粮油调味品的售价又比较透明，产生利润的地方还是靠水果。蔬菜可以去做负毛利。不过，在操作店铺的时候，苹果香蕉西瓜和甘蔗等这些商品，大多时候也会拿出来做低毛利冲量。

（4）其他可参考建议。

答：

金沐（《店长》特约评论员）

建议网友可以将门店定位为“社区厨房”，以会员制管理。通过会员登记信息 ，每到活动档期定期群发短信或分享到微信朋友圈，将促销主打单品的品名、价格等促销信息通知会员，这样可以实现持续精准的营销。

社区超市经营的是“朋友圈” ，而所谓的“社区厨房”是一项有偿的增值服务。举例生鲜，假设顾客有需求，可以把顾客选购好的生鲜水产，直接送到超市专区厨房进行加工。既可以解决顾客伙食、小型聚餐等需求，也可以同时带动超市内酒水、饮料的销售。社区超市定位“社区厨房”，通过会员招募形式，形成稳定的“朋友圈”，会比一般的社区超市和餐馆酒店更具竞争力。

2、问：网友 宝宇飞

三月份小型超市应该如何经营？

答：

杜远鹏（《店长》作者）

一般超市做活动，都是结合全国人民的节日来做的，社区的小型超市如果想在3月份做活动似乎没有可结合的大型节日，所以还不如结合社区的特色来做些营销。因为社区型商业的顾客成分会很单一，目标很明确。只要立足小区群体，做针对性活动即可。

金沐（《店长》特约评论员）

建议可以学习电商的“造节”，比如逢周三提出“会员日”或“赶大集”的营销推广口号，每周三推出特惠商品活动，以吸引周边顾客消费。另外，可以尝试做“开春海鲜节”，举办既干净、新鲜，又价格实惠的海鲜专场活动，再辅以春季养生食谱的“小贴士”，帮消费者组合菜肴。

也可以先建立起小店的会员信息档案，通过群发会员短信的方式宣传每周固定日的促销活动，招揽顾客。久而久之，当周围的消费者开始习惯每周的固定促销以后，既降低了门店的营销费用，又培养起了超市的忠实顾客。

3、问：网友  工作着

超市经营王道是做强生鲜，聚集人气，提升客流，而生鲜的卖点是价格，自营的优势是能与竞争对手抗衡，但自营的管理环节是一个硬骨头，随着经营成本的增加，未来的超市生鲜发展是选择自营，还是联营好？

答：

金沐（《店长》特约评论员）

如果有实力还是做自营好，选择好你的生鲜种植基地，或者与农村合作社联合，把种子、肥料、农药等生产资料标准化，有一定规模的企业可以筹划建设自己的冷库和冷链物流，这些关键环节做好，就能让生鲜品类经营释放能量。一般情况下，过亿的连锁企业都会重视冷链建设，选择自营。做自营，货源是根本，冷链是保障，而超市只是平台。当然，自营、联营各有优劣，

自营容易控制，但成本高；联营成本低，但不容易控制，毛利也不高。要根据每个企业的实际情况来做决定。

4、 问：网友 落雪飞花kui

本店是在一个四五线城市的普通县城，小店的基本情况：是经营面积375平米，日均营业额1万5千元，过年这半个月日均4万元，最高可达7万元，生意还算不错。整家人在经营，属于家庭式经营，现在想装修升级成请店长进行标准化经营，请教各位，要怎样做。

答：

闲杂人等（《店长》作者）

标准化经营可以有效地改善各个环节的成本浪费问题，规范化有矩可依，减少经营成本是肯定的。最主要的还是经营模式的改善。但最大的问题是能请一个懂行的人，同时还要解决店长和老板的权利和职责问题。所以家庭化转化到标准化，很重要的一点就是放权。按照你的门店规模，人员方面加店长四五个人足够了。

5、问：网友 happyzsh8833

针对百货业态，对各部门的考核如何做？采用什么方式好呢？我们以前是部门交叉考核，部门针对各部门重点工作进行互评，但存在形式化、前后勤评分不均问题，现在我不知道该从何下手，交流一下你们百货店的做法。

答：

陈继展（《店长》作者）

应拟订全集团考核指标。首先，集团销售业绩考核要覆盖所有部门。其次，根据不同部门工作职责及部门年度工作重点、计划设定其考核指标。比如招商部的考核指标包括：1、品牌资料库建立（里面包括现有品牌入库、品牌储备、资料及时更新、A/B/C分类等）2、具体调整项目的招商调整工作（含新开门店或楼层、品牌调整等）3、费用支出（含装修贴补、出差、商务招待费用控制等）4、单位整体经营业绩、分管招商品类业绩等。

一言概之，要以企业整体方针为导向，以部门工作职责及年度工作重点为标准，核心是要完成部门本职工作和业绩指标，交叉考核只能成为考核中的协助和参考，只占很小的比重。

侯沣（《店长》作者）

   交叉考核是监督的一种表现形式，对团队的全面发展和综合提高有一定作用，不能完全去否定。百货经营主要说开业后的实际经营，要依据营业额和平效来制定考核，主要还是以业绩表现为主。