如果要问：从1985年18岁初中中专毕业参加工作至今——30年的工作历程中，我最大的体会是什么的话，应该说，“清零”这两个字是我最大的体会了。

　　我们都知道，如果电脑用久了，里面的垃圾软件或病毒软件会日渐增多，而且会大量侵占电脑中有限的存储资源，造成电脑启动速度和正常的工作速度都会越来越慢。此时的一个彻底的解决办法就是把原有的电脑系统卸载，重新安装一个新的系统，于是电脑便又重新焕发生机了。

　　作为职业生涯中的个人也是如此的，一开始我们可能什么也不会，什么也不懂。此时我们非常地谦虚好学，恨不得一夜之间把所有想学的东西都装到我们的大脑里。那时的求知欲望是非常强烈的，但渐渐地，当我们学到的东西能够基本应付眼前的工作时，我们便开始满足了、懈怠了。我们渐渐地不爱学习了，认为自己知道的已经足够多了，当我们开始自满的时候，其实我们就像那个已经超载的电脑已经开始跑不动了。此时只有对我们的思想来一次彻底的清零，才能够让我们重新焕发出惊人的求职欲望，让我们能够重新认知自己，重新定位自己，以一个全新的面貌展现在众人面前。

　　在动物界，老鹰重生的故事其实就是一个最经典的清零案例。

　　世界上寿命最长的鸟类——老鹰，它一生的寿命可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难且重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；它的翅膀变得十分沉重，因为羽毛长得又浓又厚，飞翔起来十分吃力，它只有两种选择：等待生命终点！或是经过一个十分痛苦的更新过程，也就是选择“清零”。

　　它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢停留在那里，不得飞翔，在那里经过150天漫长的修炼。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙全部脱落，然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来，当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉，5个月以后新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，重新开始它后面30年的生命，开始它的第二春。

　　作为零售企业的门店和企业，其实也是需要不断地清零。在成都伊藤洋华堂有一个不成文的规定，门店每过两年必须换一个店长，而且必须经历一次大的改造。在伊藤洋华堂的领头人三枝富博看来，门店一定是越开越新的，而能够做到越开越新的前提便是他们敢于自己否定自己。敢于将自己过去的经验或者是辉煌的经历清零，每次都从一个新的视角来看待自己，只有这样，新的创新思路才会不断地涌现出来。

　　作为企业，我则是亲眼目睹王卫领导下的安徽徽商红府超市和安徽乐城超市是如何实现清零并获得重生的。

在2009—2010年间，王卫接手了一家管理混乱的超市企业——徽商红府，该企业因前任总经理贪污受贿被抓，企业经营陷入了极端的困境，他们一度拖欠供应商6个月的货款。但是当王卫发现精品超市应该是红府的出路的时候，他们毫不犹豫地在这个领域进行探索。短短的一年之内竟然改造了三家门店，而且是以三代不同的风格模式来改造的，按照王卫的说法，每一代新门店都是对前一代门店的颠覆。

　　每改造完一家新门店以后，王卫不是像一般的企业那样去给它定格，然后做简单的复制，而是对自己迅速地清零。告诉自己：这家店只能算50分，他所渴望的下一个100分的门店已经在大脑中栩栩如生地浮现了，正是因为王卫勇于不断地对自己已经取得的东西的大胆的否定，所以徽商红府才进步得那么快。

2012年年初王卫离开红府创办安徽乐城超市，他不仅很好地保持了这种清零的谦虚风格，甚至还进一步地进入巅峰状态。即便是一家面积仅仅只有700平米的超市，它的微创新的各种小技术也会达到100多项。正是对自己不断地清零，不断地创新自己，安徽乐城超市才获得飞速地进步。

笔者自2010年3月创办上海尚益咨询公司——专门服务于零售企业以来，我们也是坚持清零的这一基本理念。每一年我们做完咨询和培训项目以后，我们就告诉自己，这已经是老版本了，一个全新的版本在我们的脑海里产生了，经过四年多不断的创新和雕琢，我们在国内零售业推出的独一无二的《卓越店长训练营》已经可以做到卖利润给客户了。相当于我们把客户的不怎么会下蛋的金鸡抱过来，原先它可能只生一两个金蛋，而现在经过我们的调养以后它可以生10个金蛋了，我们只会取新增金蛋的1/10~1/5。

我们的培训与业内同行有四大非常不同的特点。

　　一是我们是确保结果的

　　也就是卖新增利润给客户的，而且因为是后付费，不见效果不收钱的；见不到明显的效果则只收一部分成本费的，所以一点浆糊也捣不了。

　　二是我们实行滴灌式的跟踪

　　会专门派一名专职人员利用微信、电话来每天了解企业的运营情况（甚至是从早晨六七点钟睁开眼开始到晚上的凌晨一两点钟，我本人就是其中的服务明星）。并与学员们交流，给他们答疑解惑，在每天的早计划晚总结当中与学员们对话交流，充分地分享。

　　三是推动整个公司整体性的进步

　　我们从店长这一企业内最难管最难提升的岗位作为我们业务的突破点。在门店往前拉升而导致留下空白地带以后，然后推动采购、配送、人力资源、财务、信息等部门迅速地予以响应配合，这样门店前台就能够与总部后台支撑体系有机地耦合互动起来，我们所采用的手法就是中高管理层生发智慧研讨会（头脑风暴），集众人智慧来解决企业当下的最大的难题，推动企业持续地进步。

　　四是全方位的立体的激励

　　首先，每个学员都会背着一个难以完成的高指标来参加一场持续六个月的马拉松式的业绩挑战比赛，这本身就是一个挖掘潜能的高强度激励；其次，每月完成指标的前十名和后十名会受到不同的待遇，会受到非常强烈的刺激；再次是各种激励措施一起上，高成本的、低成本的、无成本的激励一起上，精神的、物质的、身体上的各种激励一起上；最后是每天都有的无时无刻的激励与每月一次的爆发式激励互为协同，来引爆我们学员们身上的各种潜能。

正是因为能够不断地清零，让我们看到了自己身上潜藏的巨大的潜能。如何将这种潜能转化为服务于客户的卓越的咨询培训能力，为客户创造多倍的高额的新增价值，是我们公司得以越来越快地、越来越健康地成长的重要原因。

　　所以，清零才能够不断重生。我们期待更多的零售企业能够像成都伊藤洋华堂、安徽乐城超市那样不断地清零，从而能够获得一次又一次的飞跃，让自己的企业不断地进入巅峰状态。