2012年11月15日，习近平总书记上任后，12月5日中央便发布《八项规定》，外媒称其为“反腐廉政令”。其后一年来，政府组织消费直线下降，奢侈品、高级餐馆、传统中高端百货店等销售逐渐下降、客流明显减少。于是乎，社会上很多人说，是政府反腐廉政政策引发百货店业绩下滑。中国百货店零售空间设计领导品牌—东熙国际(www.okdrd.com)商业顾问潘玉明先生，对此持不同观点，他认为：政府的反腐廉政风暴，正在揭开中国百货行业长期存在的顽疾，即大多数百货企业，缺失或缺乏正确长远的百货店经营战略，这才是导致今年中高端百货店销售下降的真正原因。换言之，政府的反腐廉政，引发了百货企业自身的经营战略危机，导致的业内中高端百货的普遍销售下滑。

　　一、百货店苦在哪里？

　　早在2007年4月，潘玉明先生曾写过《中日两国百货店发展的比较》一文，《中国商贸》、上海百货协会官网、《现代商业》等数十家媒体转摘。当时笔者特别强调：“中国百货业刚刚坐上泡沫经济酿成的高增长快车，自我陶醉。”因为从2004年起，本土重要百货店以升级为名，逐步倚重组织消费和泡沫交际消费推高业绩，基础社区家庭消费比重逐渐下滑。这一点和日本恶性通胀前期百货业发展动力结构非常相似，并且，中国独特的组织消费动能更是要超过日本。

　　2008年至今中国零售领域出现两大趋势：一方面，网络文化引发的消费价值观变革，网络零售、国际跨境购买等消费行为多元化，促进了零售渠道进一步创新；另一方面，百货店经营模式背后的灰色管理体制固化不变，在毛利率波动不变的潜规则下，跟随恶性通胀大幅度、快速提升商品价格，渠道生成的服务产品性价比严重失控，波及品牌自身专卖店也跟着盲目提价，忽视产品研发，其结果是过度倚重制度性泡沫化消费，逼迫基础客群从实体店加速分流。

　　2014年1、2月份累计，北京市44家百货店同比下降7.6%，新光、燕莎、王府井、翠微、当代，基本下降幅度都在两位数。从表象看，同比下降的销售份额，几乎和同期社会团购组织消费持平，由此能否遮掩战略本身失误呢？显然不能。因为还有两个问题没有深刻揭示出来：第一，同比客流量大幅下降，会员积分返还数量明显减少，甚至很多会员注销、放弃会员身份。说明顾客的分流离散在加速，而顾客放弃零售经验价值的根源取决于三点：商品性价比和服务政策失去吸引力、人员接待水平下降、店内氛围寡淡无趣。第二，用什么商品及人文服务产品、通过什么手段挽回或弥补同比下滑的销售额、企稳回升?也就是扭转战略危机的市场调整方案在哪里？由于对第一个问题没有深刻反省，2014年3个月过去，还没有看到谁家敢于打破现有的利益渠道和当事者主体角色，在商品性价比和服务政策上采取重大而有效的市场策略，几乎都是修修补补、王顾左右而言他。

　　百货店之苦，苦在缺乏市场战略、市场定位错讹、内在组织结构失衡。直观矛盾表现在面对普通大众的服务产品性价比失控，从引领消费变成落后于消费。

那么，属于百货店的路，究竟在哪里？该怎么走？

　　二、创新业种组合

　　大家热议百货店应该取向线上线下结合的O2O模式、联营转自营模式、开发PB产品、购物中心化模式，等等。笔者以为，研究“怎么卖”的营销模式固然重要，冷静地研究“卖什么”的服务产品本身的性价比更为重要。商品组合产品的性价比、业种组合产品的性价比，在不同层面上决定百货店业态创新的成败。这是百货店的动力机制能否转型的核心问题。

　　业种组合，就是要在业种层面上，认识商业产品组合，解决商品及人文服务产品性价比失控、顾客流失的难题。日本市场调查发现，86%的人认为，产品性价比要比体验更重要；89%的消费者体验过后并不购买，而是转到竞争对手那里去消费。中国百货店在“价格虚高”的舆论压力下，要么下决心直接挤压商品渠道灰色的“水分”，让利于消费者，要么委婉地重新选择业种组合，提高性价比。不管哪一种，其根本都是要解决业种组合偏差问题，尽快提高服务产品性价比。否则，即使采用了O2O模式、网络搭载模式，也解决不了顾客价值下降的困局。

在结构上，业种选择方向是面向新生活方式、增加产品线、控制性价比、赢得顾客。从日本、台湾以及中国本土调查数据看，新生活方式下消费者对服务业需求的发展趋势，正在转向文化艺术、主题设计、母婴用品、妇产诊疗、福祉护理、物流分拣、健康休闲、健康咨询等更人性化、更亲情化的领域。

业种选择趋势表（示意）

　　如何组合这些业种产品，是要深刻分析所属社区消费类型，根据需求特征选择确定，从而构建独一无二的百货店业种组合模式。

　　日本东京伊势丹、大阪阪急百货被称为“东西双雄”，伊势丹在东京走超时尚路线的成功，并没有给他们在大阪的JR三越伊势丹店带来好运，以至于在与阪急百货的竞争中全面败下阵来。2014年宣布压缩60%百货店面积，转营租赁商户，因此成为日本全国的商业新闻。而阪急百货采用超前的业态构想，在稳定区域食料卖场优势同时，大幅度增加业种类型，营造超级剧场效果，利用优越的性价比，扩大市场覆盖面和区域商圈，其业种组合创新已经取得成功。

阪急本店改造以后业绩变化

【引自：阪急百货网络公开资料】

　　由于注重业种组合差异化，在总体上，日本百货店与专门店、网店之间，不同时尚程度的男装与女装、不同结构的价格带、不同年龄需求划分、大城市与地区城镇差异设计，都形成了相对明确的细分市场空间，百货店坪效在好转，SC或SC与百货店综合型坪效相对稳定，从2013—2014年的业绩表现看，市场业绩已经止跌趋稳。

日本全国时尚服饰销售对比表（截止2013年10月）

（引自：http://www.fcn.co.jp/thesis/wwd1312.html）

　　三、全渠道革命

　　这是一场营销模式革命。商人之道在于趋利，环境如何变化不是理由，业态如何结构也不是一成不变。日本J·先锋零售集团前会长奥田务就说，百货店本来就没有固定不变的模式，谁又说过百货店非要如何如何做不可呢？

　　笔者认为，2014年将是全渠道零售元年，它以两个重要趋势为标志：无处不在的购物客、大规模零售店铺自动化。无处不在的消费者将以位置信息为基础的移动数据，结合个人购买数据以及店铺CRM数据，形成顾客离散或者聚集的社会行为指南，构成新的购物模式，与此对应，店铺必然出现全方位自动应答功能。灵活把握零售终端自动应答功能，将是实体百货店迎战纯电子商务的重要机会。

　　在全渠道零售时代，咨询接待的面对面服务不再那么重要，遍布卖场的收银台将可有可无，顾客的店铺环境体验也不再重要，智能终端在我、我就是店铺、随身店铺的概念将应运而起。国际零售机构的调查显示，除了中国和巴西，其他发达国家消费者已经看淡面对面服务要素，见下表。

　　美国Neiman Marcus百货店的做法是，顾客通过iphone搜索NM在线服务，传到服务专员，显示顾客购买履历和购物倾向，服务专员通过自己的业务技能，提供给顾客选择的最大为购入目标10倍的品类范围，提供免费整合信息，定位摄像提供服务专员的位置，顾客可以与服务专员同步沟通，也就是另类的面对面（Face to Face）沟通。对于优良的忠诚顾客，还会准备详细的分类信息和新商品动态，集合传递出去。

　　亚洲走在前面的是日本的7&i集团。它发轫于便利店，横跨综合超市、百货店、网店、金融服务（例如ATM）等多种业态，在16个国家或地区拥有5万多个店铺。2013年在埼玉县建设15 000坪的物流中心，规划指标包括：24小时营业，从订货到配送在12小时完成，关东商圈实现24小时以内宅配到位。他们力争在O2O竞争中领先于国内外同行业。

实践证明，一家百货店做不了网络平台，也很难做好网站。但是可以选择做好主题网页、做好与大咖门户网站的链接和合作，做好网络营销渠道的搭建和强化，做好PB产品的推广或者季节性主题社交沙龙平台。最低限度，也不至于无动于衷吧！

　　事实就是这样让人无可奈何。对一些传统百货店来说，全渠道营销革命好像还是闲侃的话或者是明天的梦，大家还在纠结供应商利益关系、讨论收银台分布以及收银员如何强化管理，甚至有人还在议论网络营销渠道“搅局”，干扰实体店的营销组织安排。

只能这样理解：乡俗文化、家族文化、政治权贵文化和法规文化凝结起来的百货店为代表的现实商业企业文化，在群体潜意识中、在不经意间决定着企业的走势、甚至走多远。

　　四、嫁接快速时尚SPA

　　快速时尚（Fast fashion）SPA目前是被当做专门店业态。其实，快速时尚是可以细分为其他业态形式生长的，比如苹果品牌专卖店。这类专门店的主要特征是在优越的质量与价格的性价比基础上，加上时尚快速周转的导向，惹得无数青少年趋之若鹜。

日本J·先锋零售集团动作很快。2012年8月与PLAZA合作，成立新的合作公司（株式会社JFR·PLAZA），共同开展亚洲PLAZA事业。首先，在台北百货店和购物中心开设专门店。2013年春1号店已经开业，陆续在台中、高雄等地以及亚洲其他地区开店。另外，在跨业种经营方面，它在2012年3月取得Parco（购物中心）33.2%股份，后来持股到65％。在首都圈、名古屋、札幌、福冈等地展开以Parco为核心的购物中心业态店。

在服饰业界，快速时尚SPA企业在加速发展。2012年，H&M新增52家店，总数134家店；优衣库新增65家店，总数达到145家店；ZARA新开37家，总数138家；后进入的GAP在2013年开设35家店。2012年时尚服装品牌销售排行，第一位ZARA，191.57亿美元，第2位是H&M，169.74亿美元，第3位是GAP，145.49亿美元，第四位是优衣库，到2013年8月，年度销售114.3亿美元。

　　美国服装连锁业2012年度销售规模前25个公司同比增长7.6%，为667亿美元，占服装专门店业绩总额（1783亿美元）的37%。10年间增长1.7倍。总规模是日本的2.4倍。

美国服装门店业绩前5位都是SPA企业，最高的是GAP。2013年上半年，美国整体服装业景气下滑，平均利润率为6.5%，同比下降0.8个百分点。但是，GAP的营业利润率依然保持13.8%，同比上升2.2个百分点。面对国内业绩困难的情形，他们大力开辟网络市场和海外市场。GAP国内市场从2009年1月23.8亿美元增长到2013年1月26.2亿美元，增长大约10%，而同期海外市场从2.6亿美元增长到12亿美元，增长约4.7倍。到2013年3月，在欧美和亚洲17个国家及地区共有141个店。其他几家国际知名服装SPA店也在争相扩大海外市场。

这些快速时尚SPA业态店的商品政策（MD）核心职能在于：卖什么，卖多少，以什么价格销售，促销期的主要政策是什么，卖到哪一天可以卖光，以确保零库存。强化店面商品销售能力和渠道反应能力，构成起核心竞争力。

　　它给百货店的启示在于：市场需求放大了快速时尚业态，百货店没有理由固守自己渠道圈子，置市场热点于不顾，应该积极参与其营销渠道，寻求合作契机。

中国百货店若想抛却老气、单一和沉闷的市场印象，就必须考虑嫁接快速时尚SPA业态，是与现有的品牌合作？还是挖掘、创建新的设计师品牌合作模式？那就要看决策层的智慧、眼光和胆略了。

　　五、规范管理评价

　　说到中国百货店的经营管理评价工具，似乎莫衷一是。我们模仿美国的卓越绩效模式建立的管理评价体系，究竟如何在中国式企业应用？已经列入国家标准的百货店分等定级管理办法，其宗旨究竟是追求什么？百货店顾客满意度动辄达到90分以上，其真实性究竟如何？

　　笔者认为，现实情况是，在服务领域虽然做了很多工作，但是多属于表层，围绕顾客接触点的价值开发、创新服务产品，提升服务标准化和竞争力方面很难推动。其本质矛盾在于，我们究竟是在为顾客服务还是在为权贵服务？顾客来不来，似乎和企业内部哪个部门都没有直接的关系，又如何评价呢？

行业管理机构没有树立起科学、权威和公正的经营管理评价信誉，没有形成属于中国自己的简化和实用的管理评价工具，对于百货行业战略走向缺乏科学指导类发展白皮书，不能有效遏制、校正行业战略危机，这可能是百货店战略失策甚至出现危机的另一个非常重要的原因。

　　我们常说，百货店有两个轮子，一个是商品力，一个是服务力。商品是基础、服务是生命。换成理论化的语言，商品和服务是产生价值的主要源泉。作为第三方，我们的任务应该是：围绕商品渠道、商品性价比建立科学、透明的管理评价工具。同时，围绕服务标准化和服务竞争力建立科学、真实的管理评价工具。其评价的基本逻辑是，在基础环节达到标准化运营水平，符合一般国际质量管理规范；在竞争领域，打造属于企业自身的服务产品，培养企业品牌的综合竞争力。