关于这一节绝大多数是写给老板和高管们看的。因为你们高在云端，对底下的微末行为或是感触没有放在心上，等到一个团队的散了都不知道怎么散的。尤其是新的高管同志和刚脱离亲自管店的老板更有可能经历这样的事，好好一个团队突然就分崩离析。

　　本土超市团队的建设可能不像主流企业那样，先是制定完整的人力架构，然后再尽快招人将萝卜放在坑内(不管这萝卜好坏)，先运作起来再说。本土超市更多时候，先准备那么一两个骨干，建设好蓝图，就开干。

　　那么在这开干的期间自然可能出现这样那样的问题，而这其中最敏感的已经各种采购问题。商品现采，设备现采，生鲜现采，这些上面是最考验企业态度也就是老板态度和管理人员态度的问题。曾几何时，云灯对采购是避而远之，因为云灯是一个心里承受力不强的人，听不得闲话。而各种现采的事是属于采好了没人夸你，采得不好，满城风雨声讨你，还要怀疑你吃了回扣(当然，有那么一些老鼠屎)。虽然云灯回避采购，可是云灯所说的商品打江山，店长守基业，又怎么能离开商品。

　　然后在这个现采商品当中难免出现采购人员无心和有心的犯错，可能造成库存积压或是商品损耗。或是也有可能设备采购失误。这一切都有可能。出现这样的问题的时候，能否再前进就取决于企业的态度，也就是老板的态度。

　　这个度如果没有处理好，就极大可能打击采购人员或是实操人员的积极性。就说说前年我就做过这样一件的事，当时从网上购了5个单品，价值约4万元，因为当时时间紧，没有发样品，5个单品三个单品畅销，这三单品赚了近两万元，一个单品平销微赚(质量问题)。一个单品就是地摊货，做赠品都送不出(商品约5000元)。因为这个连送都送不出去的商品，导致到现在一点库的时候，就有人说这是王店长拿的那个货。然后在去年换季时我当时自己掏钱发了几个钻石绒的床品单品回来准备做爆款。这几个单品我不但盖了还洗了，不起球不掉色不大缩水才拿出来的。但就是我这样的精心准备呵呵……就被一句去年的牙刷还在库里噎得我半句话没说，我收起床品拿回去自用。没人能理解之前我写的关于年前自采商品的销售报告里提到的5个单品就算废了5000元还是赚了15000元，毛利30%这样有的数据。 老板当时也没说话，我也就没坚持。

　　所以，老板对现采的态度决定你的商品里能出多少“黑马”，开明的老板把这个度操控得好，不任人唯亲，把机制定好，不逆天才是怪事。我前面文章提过的内蒙锡盟的德客隆的非食做得好，3000平的场压死华润万家7000平的场。年销也是近亿元。只可惜他是单店，不是连锁，生鲜集采有困难，不然在这个人口只有20万的城市也要是逆天的平效了。

　　另外团队建设中肯定碰到这样那样的问题。比如说，空降兵与老人员的冲突问题;比如一个制度在执行当中遇到困难重重，是坚持还是放弃。

　　我就亲自体验过一回，在安徽，四个月时间。当时是我的一个老上司在安徽宿州的一个乡镇上任总经理。叫我过去帮忙做营运经理。老总为这个乡镇超市定的是三年计划占领这里的周边附近的的乡镇，做强做大总部。

　　如果末来我有空我会把我们这一段建设总部的工作手记录上来。当时我们的工作压力很大，尤其是老总，因为身上担着建设总部和提高门店销售提升门店毛利的重担。

　　其实现在回想起来，我的这个上司可以说是我跟过的上司当中业务能力是最强的。很强势的一个人。每天的我们总部人员工作计划那是跟进得让你喘不气，四个月时间，开了两个门店(1500一个、800一个)，五个门店的大盘点，端午和中秋门店的营运指导书，门店商品毛利率的调整，生鲜配送的启动，门店蔬果的接盘和运营。天，这样的工作进度是连我这个常年在外开店的人员都要吃不消的进度。而我们的老板三不五时要问我{因为我是女同志，没住宿舍，我住老板家，王经理，你们是不是只怕朱总，不怕我?王经理，是不是朱总不让你们说话?是不是你做的事情朱总也能做?这时我就知道，老板没耐心了，因为老板没看到我们在做什么?只是没看到我们的销售上去。

　　我们当时做什么?我们在练内功。1、盘点，清理不良库存。　2、门店店长系统知识。报表制作培训。3、统一供应商，调整毛利率。4、开店，还有一些杂事我都不记得了。

　　到第四个月的时候，我提醒朱总说：朱总，你这块性急了点，建设总部成立配送中心是真的在一年之内这样的条件无法完善的，总部摊子过大，不是人人你都能拿起来就用的人，真的很难做。

　　因为这个老板以前也是不管业务，只管大方向。他以前的几个店因为在乡镇开得早，单店操作，请的店长，生意还好。自从华润苏果进入乡镇市场，成为他的竞争对手后，他的单店操作就没有任何竞争力了。

　　大约在我到的四个半月，朱总到的7个月的样子。第一次矛盾激发：新开店没达到预期效果，其他店也还没有爆发力就这样朱总和老板有了冲突。过几天朱总就和我说，对不住我，让我先走。然后我走，但我知道老总的工作会越来越困难。总部五个部门(就是五个人)，除我之外，还有个原店长提上来的采购，其他是三股东，只能打酱油。不到三个月，朱总也离开了。

　　这是一个我亲自体验的老板叶公好龙，要做强做大又没有耐心和决心，太急功近利的一个老板。这样的老板在中小型连锁比比都是。

　　所以，我为什么要表扬合力，你想都能想到合力当初是冒着多大的人力风险来做这样一个做强总部，发展门店的布局。而要把总部做好又要多久沉淀与包容。合力做到了，5年，成功了。

　　上面我说的是合力管理团队建设我看到的合力的包容度。

　　下面再说说员工方面的包容度：

　　门店零罚款。我个人对罚款是认可的，但是，90后的对罚款的态度就能说明这个制度制订的一个人情味。因为小儿子就是一个90后，不上大学，跟着我在超市什么都做，也在别的服务行业做过。我的小孩子曾经很严肃的坐在我对面：妈妈我不要在你超市做事，你知道我们超市为什么招不到年轻人吗?来一个年轻一点的过不了多久就走了。你知道为什么?上班不准批发，不准穿短裙，不准接电话，不准靠货架等好多，我们受不了，那肯德基还可以坐一下，超市要做事比肯德基多多了，工资又不多，妈妈你看，我这个月扣了40块(发短信被抓两次10元，迟到2次3分钟内10元，趴柜上……)我不做了，我要换地方。他后来真没做了。这是我经过一个多月的调查以后，包括我的竞争对手店招聘情况，改正一下制度。比如：原来的不许接手机改成服务时不准接手机等一些地方。

　　我不知道合力是如何定员工只奖不罚的制度的，但我想先把工资定好，然后制度定为做好了有奖，做不好没奖，这样的效果其实也一样。但是在招聘员工时就不一样。你比方说：员工知道自己工资**，然后做好了什么有奖肯定要比说工资多少，什么做不好时要罚让员工容易接受，再说了，都有奖只有你没有对员工也是一种罚，这也会挑起员工的自尊心向上的心。

　　零售业尤其是超市业态，工作累(至少是站)，工资低，如果你还规矩太多，是留不住人的。我儿子就是一例，宁肯去肯德基。其实多奖少罚对员工的积极性提高对多罚少奖要高得多，就比如我自己吧，在论坛上就犯了这个事，你们多鼓励我两句，我饭都不吃来来打字。你们要是再骂我两句，你看我明天保证不来……哈哈……

　　我喜欢合力这一招。

　　两个团队建设我都说了，管理团队建设和员工团队建设。下面是我对顾客无条件退货的赞成。

　　我是一个处理顾客投诉处理到头疼的人。众所周知，我们退货有很多说法，但大多数我们是不能退货的。我曾经因为这样一个事和我们的老板翻了脸。有一个顾客，卖了一个玻璃咖啡壶回去，第二天一早来换货。在壶把手边有一点点小裂纹，不小心看不见。柜台员工不承认在架上坏的。顾客不承认是自己搞坏的。这很好理解(因为那个地方实太隐蔽)，所以双方都有差错。我就给顾客按成本15元退了货，顾客高兴的走了。迎接我的却是一个足以影响我去留的争论。我们老板娘认为这坏了规矩，玻璃制品就象钞票离柜不负责。我们南方是南方的规矩，她这就是她的规矩。我苦心告诉她，首先这事决定不了对借，因为也可能确实是我们上架就有裂纹，第二，我们玻璃上没有离柜不负责的提示，第三，我是成本退货，没造成损失。我还告诉老板娘：我们每一个会员平均在我们这店里消费1460元，这个顾客是我们会员，他对我们的观感会影响好几个顾客对我们的观感。有可能为这事以后再不来我们这里。他愿意承受一半的顾客还是可以的。然后老板娘还是就我这15元的退货不高兴，因为我没汇报。

　　从此，这个店和客服投诉我再不插手。

　　我为什么赞成无条件退货。第一从顾客出发，顾客到超市这样的规范店里买东西，冲的就是保障二字，质量保障，服务保障。从销售说，我愿意无条件退货。因为毕竟退货的是少数。我一个平均200万的销售，退货平均5000多元一个月。这5000元里面生鲜食品占40%，食品占8%，非食品占52%，这52%又是自采占3%，也就是5000里只有不到150元钱是有可能我们要自承担损失。至于生鲜，那是必须要退的，变味变质……那就算到报损里了。我就作1000元算，每个月退货损就是千分之0.5。

　　你像合力一个月一千五六百万的销售，三万的退货，算什么呀，也就是千分之0.5，何况这中间还有供应商承担部分，这和销售比起来这个增长率不够看的。但是无条件退货暖人心。那婆婆姥姥七大姑八大姨为什么到那些小夫妻店去，就是告诉我：没事呀，不好你就去换呀，都认识的人，没事!

　　哈哈……我姨姨开了一个小店，不到二十平方，生意好到单独养大了四个孩子还有楼房。她做生意就是随便换。她告诉我的窍门是：一般人自己会拆了包的东西不要求换的，尤其是吃的。那不是吃的东西我也能退呀，我不能退我还能用呀……

　　好，合力段落就到此为止了。