近几年，随着我国零售业的高速发展，使得国内百货店之间的竞争愈发激烈，而激烈的竞争直接导致了各大百货店对核心员工的争夺。核心员工作为百货企业持续发展的原动力和生命线，其稀缺性和难替代性越来越受到关注，许多百货店不惜用高薪、高福利、高职位和出国深造作为优厚条件来吸引竞争对手的核心员工，使得多数企业对核心员工的保留越来越困难。目前，核心员工的频繁流失已经成为百货界的一个普遍问题，本文就以D百货店为例来谈谈如何阻止核心员工流失，希望能带来借鉴。

D百货店核心员工流失的原因

百货企业的核心员工通常包含以下两类：第一类是管理人才，他们是企业整体或者部门的决策者，例如卖场经理、主管、招商总监等；第二类是高级熟练技术人才，包括卖场优秀的售货员、高级财务人员等。

核心员工流失可以说是每个百货店都会遇到的问题，适当的员工流动可以为公司注入新鲜血液，增强公司活力；而流失率一旦超过一定限度，特别是当核心员工在短期内大量离职时，会给公司带来严重影响，从而导致公司凝聚力下降、人力成本大幅提升、部门工作安排受阻等，使员工产生消极情绪。

D百货店是大连的一家老牌企业，背靠大型的企业集团，在业内有一定知名度。据笔者统计，D公司2011年～2013年核心员工的流失率分别为19.6%、20.7%和22.3%，而百货行业普遍的员工流失率为15%，所以D公司的核心员工流失率远超过行业平均水平，说明该公司在人力资源管理上存在很大问题。

为了弄清D公司核心员工的流失原因，笔者特地找来了该公司的HR总监，在他的帮助下，笔者对2011年～2013年所有已离职核心员工的离职访谈记录进行了收集整理。得出D公司核心员工离职的主要原因，包含以下几点：福利形式单调乏味、工作压力大加班频繁、晋升及发展机会有限、绩效考核方式不合理、激励方式缺乏激励性。

另一方面，笔者又对目前仍在职的核心员工进行了访谈调研，进一步了解这些员工对D公司的整体感受以及他们对昔日同事选择离职的看法，目的是为了从不同视角来透析导致核心员工离职的复杂心理因素和企业因素，访谈结果见下表。

纵观以上5位核心员工所反馈的信息，不难发现他们对同事离职原因的看法与已离职核心员工的离职原因基本相同，这就说明核心员工对企业管理、对工作本身、对自我发展的诉求基本相同，如果D公司不能重视他们所关注的重点，那么目前尚在职的核心员工最终也会选择离职，将成为企业无法挽回的痛。

阻止核心员工离职的五大策略

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，D百货店的高层管理者一厢情愿地认为只要有高薪，就会有源源不断的人才流入公司，正是这种短视的想法，让D公司只会用人而不会留人，从而断送了一些核心员工在公司的前程。具体的改进策略如下。

策略一：完善福利形式

在福利的多样化方面，很多知名企业都具有榜样作用。比如，微软为员工提供儿童教育和保育的福利，还为员工提供衣服干洗和物品邮递费；惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，可以优先处理甚至一天不上班，另外，员工如因加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐；宝洁为员工提供医疗福利，员工只需支付小部分门诊费和极少的住院费用，所有因公出差的员工均有全球差旅意外保险，在发生人身意外死亡的情况下，公司赔偿员工直系亲属3倍的年薪。

“其实我们这些核心员工更认同福利而不仅仅是高薪，我是希望在公司能得到长期发展的，希望公司把我们当做家人，我才能为其无私奉献，高薪给不了我家的感觉，而人性化的福利才会让我感觉家的包容与温暖。”D公司的服装部卖场经理谷小姐跟笔者如是说道。笔者非常认同谷小姐的观点，高薪是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则才真正反映了企业对员工的长期承诺，深得人心的福利远比高薪更能有效地激励员工。

为了增强福利对核心员工的吸引力，D公司需要对现有单一的福利项目进行丰富和完善，笔者建议可以采取“自助餐式”的福利计划，向核心员工提供一个可供选择的福利项目清单，允许他们在规定的时间和金额内，根据自己的需要和偏好自行选择组合方式，并保证每隔半年或一年可以重新选择一次，以满足他们不断变化的需求。这份福利项目清单可以包含员工带薪旅游假、免费公寓、贷款或住房补贴、交通及伙食补贴、职务补贴、配发笔记本电脑、外省员工探亲假、带薪培训或学习补贴、报刊订阅补贴、股票优先购置权、补充医疗保险、节日实物分配、家庭特困补助、全套健康体检、差旅保险、子女教育费、生活费补助等多种福利形式，核心员工可以按照规定，根据自己的入职年限和职务大小，自行搭配个性化的福利菜单，从而满足个人对福利的要求，提升对公司的满意度和忠诚度。

策略二：完善激励制度

笔者对陈先生的话语表示赞同，D公司目前对核心员工的激励形式过于单一，激励效果太弱。为了鼓励核心员工发挥优势，留在公司创造更多价值，D公司需要根据自身实际情况，建立有吸引力的核心员工激励奖励制度，让更多的员工体会到，优秀的业绩可以换来更多的奖励，而更多的奖励会带给自己更大的满足，从而找到努力工作的目标。

首先，必须实行物质激励。物质激励是最普遍、最奏效的一种激励方式，对于大多数核心员工来说，提高工作积极性的最佳办法就是增加经济性报酬，比如发放奖金、提高福利待遇、发放购物卡、发放实物、适当持股等，这些都可以增加核心员工的物质利益，成为薪酬以外的补充收入，让他们更满意。

其次，实行文化激励。D公司有着独特的企业文化和价值观，鼓励员工努力拼搏、高效务实、无私奉献，很多员工深受影响，以此来要求自己的工作行为和态度。D公司可以发挥这一优势，在核心员工队伍中挑选一些各方面均表现优秀的员工，作为公司全体员工学习的榜样，借用标杆作用来带动其他员工进步。

“作为基层管理者，我很介意排名公示，我觉得这样做很丢人，每个人都有自己的自尊，大家都希望被公司重视和认同，而公司这样的考核方式，怎么能激发我们的工作热情呢？”人力资源部经理张先生跟笔者倾诉到。

其实，核心员工都渴望自己的能力得到充分地发挥，这样才能实现在事业上的成就感和满足感，这就需要企业建立一套科学合理的员工绩效考评体系，及时地对核心员工的工作进行评价和反馈，而不是盲目地被“一刀切”或者排名公示，这样才可以让核心员工更清楚地了解企业对自己的期望和自身绩效的可改进之处，从而激发工作热情，努力提升绩效。

根据D公司的实际情况，笔者对现有绩效考核方式进行一定程度上的优化，以达到绩效考核的真正目的。具体做法可以是：废除目前对基层管理者考核后排名公示的做法，建立以定量考核为主，定性考核为辅的绩效考核方式。定量考核以KPI(关键绩效指标法)考核为主，针对全员每月进行一次，考核结果直接决定员工月绩效奖金的金额。定性考核以360度考核为主，每季度考核一次，作为对日常定量考核的补充，考核由被考评者的下属、上级、同级分别按照德、能、勤、绩等多项指标进行打分，由人力资源部工作人员进行加权处理，结果反馈给员工个人和员工直属上级，从而帮助员工了解同事和领导对自身日常工作表现的评价，激励员工改善不足，其结果可以作为员工年终奖金发放和优秀员工评选的参考依据。

策略四：完善晋升制度

其实，晋升发展机会受限是很多D公司核心员工离职的主要原因，这一由母集团主导的中、高层聘任模式导致普通员工和基层管理者晋升无望，从而丧失了在公司奋斗的决心。为了改变这一现状，D公司应该与母集团相关部门积极沟通，打通各种制度上的障碍，争取建立自己的核心员工晋升机制。具体做法可以是：改变现有的由母集团“钦点”中、高层管理者的落后模式，将职位晋升与核心员工职业规划挂钩，推行核心岗位继任机制，实施人才队伍的可持续发展。实施核心岗位继任机制，目的是为D公司核心岗位选拔、培养继任人和接班人，所以D公司必须本着“能者上”的思想，避免中、高层职位全部“空降”，从现有核心员工和基层管理者队伍中挑选出一批综合素质强、专业能力佳、管理能力优的员工，帮助他们开发多层次的知识和技能，使他们充分了解自己的兴趣、技能和价值取向，激励他们不断进步与竞争，确保一批高素质的核心员工能及时继任到重要岗位。

其实，很多管理规范的公司例如惠普、联想等都不提倡员工8小时外继续加班，但是D公司常常通过延长员工的工作时间，来达到提高效率、降低成本的目的，导致核心员工接触社会、发展兴趣爱好、陪伴家人的时间减少，降低了其生活品质，也打破了他们追求的工作与生活的平衡，最后很多年轻的核心员工忍无可忍，离开了公司。

可见，工作时间安排不当将引发一系列员工问题。要解决这一问题，D公司必须拿出诚意，建立科学合理的工时制度；本着尊重员工、爱护员工的态度，在规定的工作时间内合理布置工作任务；鼓励核心员工提高工作效率，尽量减少加班次数或停止加班；同时，避免在法定节日及周末时间安排加班任务，充分保证核心员工的休假权利，只有当核心员工劳逸结合、实现工作与生活的平衡时，他们才会更主动积极地承担责任，为公司创造效益。

总之，核心员工的流失已成为当下多数百货店头痛的问题，我们广大百货企业必须努力提升自身的人力资源管理水平，稳定并激励核心员工，使得他们具有归属感和忠诚度，最大程度地降低核心员工的流失率，使企业在激烈的市场竞争中得以稳健发展。