现代中国零售业的发展源于“社会商业”的崛起，当今规模化经营的连锁企业大多数从名不见经传的小企业或跨业经营发展而来。20世纪80年代，“商粮供”（商业局、粮食局、供销社）系统以外的非正统的商业都被称为“社会商业”。它颠覆了传统商业，开创了零售的新时代。

但我国实体零售行业好景并不长久。2006年连锁百强年销售额增幅突然从上年的42%下降到25%，以后7年的销售额增幅总体呈下降趋势。到2013年，连锁百强销售额增幅（9.1%）居然低于社零总额名义增幅（13.1%）4个百分点。也就是说，连锁企业尤其是大型连锁企业的销售增长还不如中小型、非连锁企业，连锁经营的规模效应不仅没有充分发威发力，甚至出现了笔者在2002年6月答《光明日报》记者时所提出的“反连锁现象”！这是我国连锁事业的悖论！

零售的颓势不能归根于电商

业内普遍把零售颓势归之于电子商务，归之于曾经拉过人力三轮车的“疯子”——马云！这个起步于1999年的公司，胸怀“让天下没有难做的生意”的使命感，试图做一个跨越三个世纪的百年企业。经过15年的奋战，终于修成正果，发展成为以互联网为基础的跨国的多元化企业，构造了以电子商务、金融、物流为主体业务，以数据为核心，以健康与快乐为目标的“经济圈”。在这个经济圈中，还留下了一大块“空白区域”，让后人有了遐想空间。

马云之所以能有如今的辉煌，最重要的一点就是——他让消费大众感受到了他的存在！他打响了中国商业改革的“人民战争”！记得2006年底，笔者在给《管理工程师·连锁与特许》杂志的《新年贺词》中有这样几句话——“在2007年的零售森林中，腐朽的大树将要倒下，死者将成为生者的养料，小树苗茁壮成长，‘以小胜大，以多胜少，以弱胜强’的时代一定会到来。零售，需要发起一场规模浩大的‘人民战争’，深挖洞，广积粮，不逞强”。

马云在双11后答记者问中也流露出很多无奈，并希望“支付宝”能够在中国上市，而不会像“阿里巴巴”那样不得已只能在海外上市。这番话与当年国美电器当家人黄光裕与笔者所说的话有点相似。那是2005年10月，商务部市场体系建设司在商务部网站上发布了《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》，在短暂的公开征求意见期间，商务部副部长姜增伟曾召集国家级大型流通企业的当家人在北京召开了一个座谈会。笔者也有幸参加了座谈会，并与黄光裕同桌就餐。在讨论话题时，笔者问他当时遇到的最大问题是什么？他说“前进也是死，后退也是死！”他的话确实令人震惊！笔者不禁想，企业做大了，有很多常人难以想象的“难处”，这绝不是市场竞争问题，也不是内部管理问题。

如今，马云引领大家已经打响了以小胜大的人民战争，把“11月”这个零售业的“小淡季”打造成了“全球购物节”，居然还抢注了“双11”商标。只是活着的有点乱象，该死的还在苟延残喘地活着。这就是中国零售业的特殊性。

零售需牢记 “恒生态”

针对零售电商一马独大的现状，有人在“双11”后唱出了“淘宝不死，中国不强”的反调，并从“未来的购物方式”到“不可一世的马云”，从“淘宝的慢性影响”到“国外的经验”展开了分析，最后提出了淘宝的四大危害：不诚信疯狂生长、误导年轻人、引爆价格大战、国税枯竭！更有人把马云与褚时健作比较，称马云是风口的猪，褚时健是现代西绪福斯。

其实，所有这些问题，无论线上还是线下，都普遍存在！今年“双11”，无论货源、物流、网络技术等都有极大改进，销售总额超过600亿元应该没有问题，但只做到571亿元。这本身就是一个值得思考的问题。现在的关键问题，既不是电商的种种不是，也不是“店商”的种种不是。最根本问题在于——在创建零售“新生态”的过程中，很多商家忘记了“恒生态”。

零售总会在不同时期出现不同的表现形态与运作模式，这就构成了各式各样的新生态，这可以叫做零售的“时尚”。零售业既是一个稳定成长的行业，又是一个变化频繁的行业。但是，经过历史洗礼与文化传承而建立起来的零售运作系统与运营规则，则不会因为零售“时尚”而改变，这些永恒不变的东西才称得上“恒生态”。如大卫·格林的《我爱零售》一书在剖析了美国好必来（Hobby Lobby) 零售公司的运转机制、企业文化及其创始人的经营理念之后，提出了有关零售的4个关键事项，而且顺序不能颠倒，即保持在一个道德基准上；要关注人而不是钱；做一个商人；引进正确的系统来支持上述3条。

恒生态4关键：底线、根本、运作、保障！

第一条是底线。这是一个说起来容易做起来极难，要坚持下来就更难的问题。因为人的良心与道德在金钱与利益面前常常表现得很脆弱。但还是有企业持之以恒地在践行，如休闲食品行业的“来伊份”，自创办至今，始终坚持将“顾客退货及门店滞销商品”统一销毁的政策，绝不退货给供应商。再如城市超市（CITY SHOP），为了确保售卖商品的特色与品质，不仅创立了“自种自卖，现做现卖”的营销模式，更可贵的是严格坚持各类商品的有效售卖时间，超时即撤柜处理。品质与诚信是“扔出来的”。这是一个“基因”问题，如果没有打造“良心工程”的决心与行动，就不可能建立起“良性产业”。

第二条是根本。零售是一个服务生活的行当，过去的老店铺之所以能具有超越时间、空间与金钱的魅力，那是因为有人文传承。这里包含三层意思：第一层是自重，有职业荣誉感，能从顾客的笑容中感受到快乐。只要有这样的员工，零售转型就有希望。也许正是基于这个原因，于东来才对员工那么好，好得难以想象，但结果还是令人失望。这又是为什么？也许这也是人性，人的欲望是无穷的！如此说来，我更喜欢没有梦想的员工。第二层是专心，全身心地专注于本职工作，如一个烘焙师以追求香醇的咖啡为最高目标，此外没有更多的奢望与梦想。前述城市超市，他们从境外聘请的员工，就具有这样的品质。一条道，走到底！第三层是专业，以专心而达到专业的境界，零售人个个都有不同的“拿手绝活”，那才是服务顾客的最高境界。但当下中国，很难找到“自重、专心、专业”的零售服务人员，城市里的大学生也很少有人愿意去做被认为是“起薪低、晋升慢、条件差”的零售业。这样下去，零售即使有所谓的“思维创新”“模式创新”“技术创新”或“营运创新”，那也只能是一个内容贫乏的空架子。所以，培育专业人才是零售业未来发展的根本，没有零售人才，一切都是空谈。我这里所指的零售人才，不仅仅是指零售当家人、零售投资人、零售管理人，更要关注的是零售一线的专业技能人员。

第三条是运作。零售运作一定要在保证效率、服务水平、商品品质的前提下管好钱袋子，以低于你竞争者的成本经营你的企业，或以较高的成本提供给顾客更有价值的商品与服务，这实际上是资源调配、成本控制、时间节点安排、顾客服务等方面的营运管理问题。这里要思考与活用两个基本策略：一是“套裁概念”，内外部资源要实现最佳组合，实现资源互补，这正如城市超市当家人崔轶雄所说，资源配置要像裁缝师傅套裁衣服那样充分利用布料，尽可能减少边角料损耗。二是“杠杆效应”，要给顾客一个“购买理由”或“来店理由”，如杠杆撬动整个卖场。这还需要两次吆喝：第一次吆喝是让顾客光顾商店（聚集人气）；第二再吆喝，是让顾客买东西（扩大销售）。有专家提出，在现代市场做生意要做到：产1卖2说3。我认同企业与产品都需要恰到好处地传播。但是，过度的传播实际上很容易走向反面，迷失方向，这不属于零售的“恒生态”。

第四条是保障。企业规模越大，上述各个方面就越需要通过系统来管理，并用技术手段，在未来将更多地利用自动化、智能化、信息化等手段来保证良性运作。如从前需要高成本才能实现的个性化服务，在信息技术的支持下可以实现低成本运作。于是，零售业从原来的“低价格”或“高服务”的两极化发展转变为“较低的价格和较高的服务”的中间化发展，由此形成了一个新的以信息与网络技术为支撑的“大规模中间市场”（Big Middle），这也是国外零售业演化理论的新发展。所以，系统支撑越来越重要。

有“恒生态”，零售业当坚实奋进！

有报道说，我国某外资医院的护士发现一个规律：来就诊的技术类公司如微软或沃尔沃的员工，人都非常好；而做零售类的企业如H＆M和宜家，员工看病时则非常非常的挑剔和不配合。这是什么原因？这值得通过调查进行深入分析，必定与职业行为有一定的关联度。我国零售业似乎普遍有更年期征兆！犹如已进入了“人到中年”的困惑期。说得严重一点正如鲁迅先生笔下的“孔乙己”，在渐渐失去人们的关注。中秋之后秋风起，长久未见孔乙己！到了年关只有店主还记得他欠着的十九个铜钱，再到第二年中秋，连店主也不再挂念了，“大约孔乙己的确死了”。

人毕竟有归途，企业不能与人类比。企业如果经营得好可以永续，而像零售那样服务城市的行当，更可以万寿无疆！人到中年，可能是迷茫而消沉，更可以是坚实而奋进。但愿中国零售是后者。但愿那些热衷于零售时尚的经营者们，也要去思考零售的经典，让零售的“新生态”有“恒生态”的支撑。