导读：黄嘉幸，1985年生人，时年30岁，25岁从美国诺思伍德大学求学归来，即任五星电器山西路店实习店长，其后展现出非凡的商业才华。2011年-2012年任南京水西门店店长，实现年度利润指标198%，获“五星电器金牌店长”荣誉；2012年-2013年，任南京江东北路店店长，使之扭亏为盈；2013年至今，任南京山西路店店长，再一次扭亏为盈，实现年销售额4亿元，同比增长10%，获得“CCFA全国十佳金牌店长”荣誉。从业4年以来，数次被调往出现经营危机的门店，并均成功实现扭亏为盈，堪称五星电器的“救火队长”。

图：五星电器南京山西路店店长黄嘉幸

对于整体零售业而言，85后的店长还是属于非常年轻的一个群体，但对黄嘉幸而言，三十而立的他已经可以用稳重、成熟、大气形容，作为一个刚拥有“父亲”这个身份的男人，随着身上责任的增加，他的处世之道及思维严谨度都在迅速变得更加成熟。

然而，这个有着美国留学史的年轻人，他身上富有冒险精神的特质依旧非常鲜明。敢想敢做、敢打、敢拼、富有激情，比别人认真一点、严谨一点、实在一点、勤奋一点、多思考一点、站得再高一点……靠着自身的才华和这些点点滴滴的积累，他脱颖而出，最终斩获“2014年CCFA全国十佳金牌店长”这一荣誉。

黄嘉幸的店长思维

做店长就像弹钢琴，同样的曲谱可以弹出不一样的效果。

与超市行业相比，家电卖场的店长权限会更大一些，可施展的空间可能更多一些。但是这种权限自由度也只是相对而言的，更多时候门店的经营决策还是来自于公司层面。

作为五星电器成立的第一家综合零售大卖场，南京山西路店开业至今已有14个年头，能够创下年销售4亿的销售，无疑脱离不开公司决策层正确的领导方针，但另一方面却与黄嘉幸息息相关。在2013年4月黄嘉幸任山西路店长之前，该店曾经连续出现20%～30%的数据下滑，一度濒临亏损。是时，作为江东北路店店长的黄嘉幸已经成功创造一出扭亏为盈的神话，公司高层于是再次将企业首家门店的改造工作交给了黄嘉幸，而黄嘉幸也没有辜负公司高层的希望，再次成功创造了扭亏为盈的神话，并在2014年4月26日实现了日销售1050万元，打破了该店八年来的销售记录，五天后的5月1日又创下单日销售1200万元的全新记录。

黄嘉幸在采访中说过：“店长的空间是有限的，所以要懂得自己给自己找空间。店长和店长之间同质化的元素非常多，所以店长要在合理的权利范围内提高自身的能力。这就像弹钢琴一样，同样的曲谱，钢琴大师演绎的效果却可以远超于普通人。”

对黄嘉幸而言，实现扭亏为盈的目标并不困难。而从他的个人履历中可以发现，店长一职对其而言，一直游刃有余，很难看出他从事零售业仅仅只有4年的时间。这要从他的成长经历说起。

黄嘉幸其人

有胆有识，无欲则刚

和现在的大多数80后一样，黄嘉幸出生的家庭比较富裕，父辈对孩子的培养比较重视，因此，黄嘉幸自幼在优异的环境下生活和学习，这极大丰富了他的眼界及学识。例如，美国求学的经历，这是许多60后、70后店长们所没有的。这使黄嘉幸的起点，要高于曾经老一辈的店长们（现五星电器里，黄嘉幸是学历最高的店长）。

事实上，黄嘉幸的商业才华早在大学时期便已经崭露头角，而他与五星电器之间也早有因缘。他曾在大学期间，通过自己的能力，帮助学校后勤部从五星电器采购了一批价值数百万元的空调。

优异的生活给黄嘉幸带来最大的帮助，并不是心理上的优越感，而是对物质生活的需求大幅降低，对诱惑抵抗力的提高。对黄嘉幸而言，父辈的辉煌更多是种负担，他需要通过自己的努力证明自己，更多是精神上的追求。另一方面，归国后即被五星电器所重用，屡次被派往重要的岗位，自由的空间和酣畅淋漓地施展才华的同时，也得以一展心中抱负，这让他对五星电器有着极高的认同感。这些都是他数次面对其他企业的高薪诱惑，毫不动摇的根本原因所在。

作为一个曾经放弃公务员和国家电网岗位的人，零售业内能够使黄嘉幸放弃自身决策的诱惑非常之少。所以，他在行使自身店长权责，他要比其他人来得更干脆果决一些。在面对老店里存在的改革困境和行业潜规则时，其他店长或许没有勇气和能力去理清门店里的特权阶层及人事累赘，而黄嘉幸却敢在短短一年的时间内调换70%的门店员工，从而打造出上下一心的团队凝聚力。

70%的员工调换率

一家大卖场70%的员工调换率是什么概念？相信《店长》的读者都很清楚。对有着5年、10年历史的零售实体门店而言，选址的重要性已经成为过去式，门店的核心顾客圈都是老客户，此时员工的状态和服务能力才是决定门店盈利能力的根本。如果没有70%的员工调换率，门店的扭亏为盈年度目标就是空中楼阁，而70%的员工调换率同时也给门店带来成本上的降低。有数据显示，2014年五星山西路店的人工费用同比下降了20%，而新任员工的积极性和稳定性要远高于老员工。

笔者采访黄嘉幸时问过一个问题：如果是黄嘉幸去考察一家家电卖场，他会看哪几点？黄嘉幸的回答是：1．员工的状态；2．氛围的布置；3．管理团队的经营能力和管理能力。

之所以把员工状态放在第一位，这是黄嘉幸多年来的工作经验。因为他每一次到任一家新门店时，都会诊断这家门店存在的症状，可以发现大部分原因都是出在员工的状态上。

以身作则，大公无私

当初山西路店出现销售严重下滑，黄嘉幸被调任山西路店，他做了几件事。首先是观察，通过巡店和数据分析，查出问题点；然后是定标准和规矩，做不到就换人；再就是以身作则，对下属员工潜移默化；最后是用事实说话，用销售数据说话，向所有人证明自己的决策是对的。

这几件事看似简单，但实施起来却并非那么容易。且不说70%的员工调换率，就是以身作则这一条，也不是人人都做得到的。黄嘉幸是个非常自律的人。例如，高二之前，他并不是一个好学生，家里一度放弃了对他的期望。然而高三阶段，他便给自己安排了个作息表，什么时间学习、什么时间玩游戏，通过对自己的高效管理，短短一年的时间内使成绩从原来的倒数第三名提到了年级前十。在进入五星电器之后，他更是严格要求自己，每天进行工作总结，要求自己把每一点一滴都做好。

上司对黄嘉幸的评价，认为他是个完美主义者，总是把自己逼得很紧。而同事对他的评价，则是认为他是一个随和、好相处的人，有什么事情都愿意找他帮忙。看似矛盾，实则是他严以律己，宽以待人。

现在的山西路店有一个软规矩和三硬个规矩，软规矩就是凡是和员工聚餐，必须领导付账。三个硬规矩是：1．财务红线；2．管理岗位不许吃拿卡要、不作为；3．顾客满意是唯一标准，只要人为造成的顾客投诉，一律裁员。这三条规矩，谁踩了红线谁就自觉到集团人事处报道，没有商量余地。

对门店里订的规矩，黄嘉幸都会带头遵守，他认为自己做得比较好的地方就是能做到相对公平，不会把责任推给下属。正是黄嘉幸这种公平、公正、敢作敢为、以身作则的行事风格，让门店里的大部分员工忽略了他的年龄，信他、服他，从而上下一心，打造了一个又一个销售新记录。

山西路店的前世今生

竞争激烈的南京家电连锁市场

五星电器山西路店相关数据（简略）

当下中国零售业的竞争多处于无序竞争的混乱阶段，其中尤其以家电卖场和便利店为最，相比较便利店在中国市场的初起步而言，家电卖场的竞争已经延续二十余年，现在在中国的一二线乃至三线城市都能看到在一个商圈内有多家家电卖场同时竞争的局面，而这种竞争在家电卖场的重要发源地——南京则更加明显。

以五星电器山西路店为例，在其周边就有苏宁、国美、乐购仕等家电卖场比邻而居。南京作为苏宁和五星电器的发源地，在家电连锁行业有着举足轻重的战略地位。在这里，山西路商圈只是个缩影，在其他商圈同样有着这些企业的身影，可谓短兵接触、赤膊厮杀，其中的种种竞争足以令人动容。

这种竞争激烈到什么程度，这里举个简单的例子：譬如有一家家电卖场要在一个新商圈开设门店，那么竞争对手会根据其新店存在的问题进行无情地打击。如果是消防存在隐患，则向消防部门举报，甚至于实名举报，须知消防不过关的卖场是无法获得营业许可的。曾有卖场因为迫于消防隐患问题无法开店营业，只能耗费180万元对整体楼层进行改装。其他的像电线裸露、占道经营、信息虚假、价格不符、人员流动，等等都是可以被攻击的地方。

除了此类主动式的竞争手段，家电卖场在顾客竞争上同样有着异于其他零售业态的地方。由于家电的售价普遍较高，而商圈内同类竞品非常丰富，顾客在进行家电采购的时候能够进行清晰比价。这一方面导致商品价格的高度透明，另一方面也导致门店对客流量需求的降低，对客单价需求的提高。这便使门店对导购员进行高标准要求，对进场商品要求提高，同时也导致商品的售后服务成为竞争的关键点（作者按：但家电卖场不具备售后维修能力，需要商品厂家进行配合）。

面对这样的竞争压力，黄嘉幸能够带领山西路店，以4300平方米面积打造年销售4亿元的业绩，可见其经营能力的不凡之处。这里值得一提的是，五星电器山西路店地处高墙大院内，还不是处在人流密集的交叉路口。

山西路店是五星电器2001年开出的第一家综合零售大卖场，是五星电器从电器批发企业转型为电器综合零售企业的首作。当时竞争对手苏宁电器已经占据南京商业市场的主流。为了能用低价拼出一条血路，五星电器选址在租金相对低廉的军人俱乐部大院内，用低成本经营的方式最大程度支撑价格战，当年创下了“家电价格盆地在南京，南京价格盆底在五星”的神话。价格战带来了万人空巷，蜂拥而来的客流一度堵塞了南京中山北路的主干道，而五星进军综合电器零售也一炮打响。作为空调专业店起家的五星电器当时就已和现在如日中天的格力空调合作，而五星电器也是格力空调目前唯一合作的连锁家电卖场。凭着与格力空调等电器厂商的良好关系，以及自身的经营能力，五星电器得以在军人俱乐部大院内迅速落地生根。

时至今日，作为五星电器首家卖场的山西路店的选址优势已经荡然无存，周边比它更高大、业态更丰富的家电卖场比比皆是，导致山西路店的顾客严重分流，以乐购仕为例，其楼顶的餐饮在山西路商圈比较知名，即便是五星电器的员工也多有去进行消费的。对山西路店而言，他们更多的优势在于老客户的积累、电器厂商的良好合作关系以及自身现场营销的专业度。

山西路店是如何做到年销售4亿的？

家电卖场的竞争，关键点在哪里？归根结底还是在顾客身上。

黄嘉幸给出的答案是——丰富/创新的促销活动！让所有顾客都知道你在做活动，在这里可以享受到平时没有的价格，买到让生活更惬意的商品及最新上市的高科技产品。

电器类商品的特殊性导致家电卖场的销售更多集中在节假日以及人为的造节活动，而日常的销售则更多来自于顾客因为新房装修、乔迁入驻时自发性的对家电的需求。而这种需求往往会长达数年甚至十数年才会再次出现。

所以老客户或回头客这个称谓在家电行业并不实用。这时候往往需要家电卖场在营销活动的宣传上进行拢客，其后要在卖场现场尽量促使成交。

在五星电器有个非常特殊的部门，名为家电顾问。这个部门大致10人，每人的平均工龄在8年以上，提供的都是免费服务。他们主要有几个工作，一是和家装公司合作，在还是出图纸阶段便参与到家装工作中去，帮助确定插座位置、插座功率需求、家电摆放预估、墙面颜色与家电颜色的配对，等等。只要和家电相关的，他们都会参与。他们有一个口号是：“零接线板”，意思就是要实现家居时电器的使用不需借助电源插座以外的任何辅助性接线板。二是在顾客进行购买时，他们能够提供有效的帮助，不仅可以向顾客讲解某类电器商品的优缺点，甚至还可以帮助顾客到其他门店进行比价。三是在顾客购买家电之后，任何与家电相关的问题都可以找他们咨询。

除了家电顾问，山西路店对现场导购员要求也非常高，遇到顾客导购员要问好，并且要详细了解顾客的需求，并给出合理的购买建议，尽量促使顾客现场订单并结款。另外，山西路店还对收银结款的速度提出要求，尤其在五一、国庆等节假日或促销活动期间，客流量的大幅度增长，高效的成交速度和收银速度是活动能够成功的关键节点。

在促销手段上，除了常规的海报、LED显示屏、易拉宝等宣传载体，山西路店还选择和异业公司合作。例如上文所述的家装公司，例如著名网络社区西祠胡同等，通过异业联盟的形式进行品牌的宣传。另外，山西路店对O2O的应用手法非常灵活，他们善于利用微信的交互功能，并建立一个“伍小姐”的虚拟形象，通过发布生活小知识、参与社会热点话题、吸引粉丝互动等多样化的方式方法让更多人了解五星电器的品牌形象和山西路店在办的活动。他们甚至还和加多宝跨界合作，关注微信并转发最新内容至朋友圈即可获取加多宝凉茶一罐，不仅有效增加了粉丝数量，还带动了门店的销售，还给加多宝带来大量的团购订单。

图注：山西路店的微信会发起很多互动活动，提高粉丝参与度和活跃度。

在销售上，除了通过O2O方式发放的半价卡团购以外（介于山西路店的半价卡概念篇幅较长，详细内容省略，有兴趣的书友可以上网自行搜索），山西路店更重视的是现场氛围的营造。山西路店的宗旨是“营造最佳的体验环境，吸引顾客持续光顾；不仅要让顾客惊喜、满意，更要将这种满意转化为购买力。”除了对导购员服务能力的高标准要求，他们还在氛围布置上下了很多功夫，例如灯光效果、场景营造、情景式营销等随处可见。而且他们在营销方式上更是层出不穷，例如举办烘培课程，报名即赠烘培用具一套，优胜者即可获取价值500元的现金抵用券；再如与文创产业合作，举办青花瓷茶具描绘活动，以推广茶类周边电器商品；而这些活动极好地迎合了消费者的需求，每次活动都能吸引来大量的消费者。

黄嘉幸始终认为实体店的优势在于无成本的高效沟通和实物商品的触摸体验，这是互联网所无法取代的。

图注：山西路店会做很多有趣的活动，不仅能够吸引眼球，还能带来巨大的销售。

图注：这是与西祠胡同联合推出的O2O团购活动，活动现场人山人海。

寸土必争的客流拦截举措

以下是黄嘉幸在CCFA全国十佳金牌店长颁奖典礼上分享的关于顾客拦截的方式方法，在此特与众书友们分享。

结语

黄嘉幸在接受采访时表示，与其他店长相比，自己实际上并没有太多东西可以谈，自己能做的，无非是更踏实一点、勤奋一点，通过一点一点的积累不断使自己进步。谈到这里，笔者也就明白了他能够成功的原因，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，凭借先天的商业天分，以及后天的勤奋和积累，他必然能够脱颖而出。