姓名：朱丽

年龄：31岁

从业年限：6年

超市名称：华诚超市

店招：丹凤街店

门店面积：400平方米

业态：标超

开业时间：2001年1月

员工人数：18人

 以前在总部做营运督导的时候，朱丽和门店的员工接触的比较多，也很了解他们的日常运营工作，所以，刚做店长的时候在和员工的磨合方面并没有遇到很大的困难。朱丽刚到门店的时候，正赶上销售的高峰时期，配送商品的搬运工作比较多，员工们都是很辛苦。“你能够体会到员工的辛苦，并能够体谅到员工的辛苦，就好了，你能够和他们一起做，就能够融入到他们的当中去。超市的员工都是比较朴实的。你给他们一份关心，他们就会给你一份回报。他们会非常感动的。”
　　在朱丽看来，那些难以沟通的员工都是那些喜欢斤斤计较的员工。员工是最直接面对顾客的，他们有时候会因为某些事情而跟顾客“较真”。店长做为管理者，员工是被管理者；管理与被管理，从某种意义上说是一个对立面。你管理他，他觉得有些方面损害了他的利益，就会跟你计较。对于这些员工也不是不可以跟他沟通的，关键是要有耐心，多沟通；更关键是充分发挥他们的优势，让他们觉得自己是被认可的，他们就会有一种自豪感。
　　朱丽认为，标准超市最重要的还是利润最大化。实现利润最大化，关键还是提高销售，控制成本，要做好“开源节流”。就她所在的这个店而言，“开源”就是增加生鲜经营，及其他随着顾客需求变化而增加的品类。在朱丽看来，生鲜经营在起步阶段，不能够仅仅看它的销售额，还要看它能够带来多少人气。以顾客的反响来评价这个项目正确与否。从丹凤街店增加生鲜品项的效果看，顾客的反响还是不错的。
　　在“节流”方面，房租的费用不是门店所能控制的，其他最大的成本就是门店的人力成本，降低人力成本的关键是人员效率的最大化。在工作允许的范围内，对员工的班次进行调整。班次调整之后，可以让员工上一些插班，灵活的小时工，就节约人员了。“除了管理人员外，丹凤街店还有一个核算员，她管理门店财务，这个核算员是与其他两家门店共用的；还有一个暗保人员，但每当我当班时就不需要暗保人员，因为自己完全可以充当暗保的角色；理货员是分区域管理卖场的，但是领班可以做为“机动人”，哪个区域的理货员休息了，领班就可以顶上去当班；店里有两个收银台，早上人流量不大，需要一个收银员就够了，中午和晚上的销售高峰期，让另外一个收银员上个“插班”等，既解决了高峰排队的问题，也解决了人员必须安排两班的问题。这一系列的措施都为我店里节约了人力成本。”朱丽继续说，“废旧纸箱是总部回收的，门店保证不会外流，再者就是低耗成本，另外就是电话成本和塑料袋，内部员工是不可以用门店电话和塑料袋的。只能够使用那些顾客用过但是没有带走的塑料袋，并且要循环使用；门店明确规定不可以用办公室电话打私人电话的。”
　　朱丽认为现在超市之间的竞争很激烈，维护顾客忠诚度的难度比较大。门店老顾客的维护主要是靠会员卡。“我们旁边的小饭店和居民都是我的老顾客，因为这个店是处于次干道，所以另外一半的主流顾客是流动人口。对居民推广会员卡，要让他们觉得有利可图。周围小饭店的零零碎碎的酒水也都会到这个店里买。门店附近的任何顾客，只要是有需要，电话过来，我都是送货的。平时送货的话，每个员工也包括自己谁有空谁去送，大家也不计较苦累等问题。”朱丽店里的全体员工都会向亲戚朋友介绍店里经常做的一些促销活动。
　　自从做了店长之后，朱丽就感觉在家的时间少了，也更不要说操持家务了。即使在店里，也是很少坐在办公室的，都是在卖场里忙碌着。朱丽在工作之余，主要是通过公司组织的培训活动和关注联商网来提高自己的零售管理理论知识。华诚超市有比较完善的员工培训体系，通过这些培训，朱丽觉得自己的经营观念和理念在发生变化，经营素养在提高。
　　对于公司总部下达的指令政策，朱丽认为首先是服从，然后是执行。在执行过程中，有什么难处要通过正常的途径反馈上去，但是绝对不可以消极对待。因为店长对公司总部政策的看法，会直接影响到下面的员工对公司总部政策的看法。
　　对于那些将要走向店长岗位的人，朱丽也提出了自己的建议：摆好定位，做为门店的店长，你不仅仅是管理人员，虽然你的工作内容是偏重管理，但也是要参与，不融入员工，是什么事情也做不好的。
　　在采访结束后，朱丽说，今天非常感谢联商网能够给自己半个小时的休息时间，也非常感谢联商网给自己一个倾诉表达的机会。记者不禁感慨：“朱店长，您辛苦了！”