入世——2002年以前：加入WTO后即开放郑州和武汉，中外合资的零售企业允许外资控股。2002年前开放所有省会城市。

2003年以前：取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制。

2004年以前：除经营面积超过一万平方米的百货企业和仓储式超市的30家连锁企业由中方控股之外，取消其他限制。2005年，取消对外商进入中国市场的一切限制。

目前：外资零售商疯狂涌入中国市场……

前言：

“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”仿如一夜之间，本土、外资连锁零售商布满了中国的大江南北，上至发达的一级城市，下至欠发达地区，随处可见连锁零售商的身影，与之风光无限的市场表现相反，大量区域零售商的日子正变得日益艰难，这些区域零售商有的是拥有数十年历史的国营商业企业，有的是靠个人打拼出来的民营、家族企业，他们从最初的打江山，到后来的独占山头，再到目前的节节败退，不但风光不再，而且连最基本的生存都成为问题，大量的企业面临被并购、兼并，或转让、改行的威胁。

本文旨在通过对区域零售商与跨地域（连锁）零售商之间常见竞争战略的研究及竞争优势获取的研究，谈谈区域零售商如何提高企业的核心竞争力。

一、与连锁零售商相比，区域零售商存在的几大硬伤

    2005年12月至2006年3月，沿海M城5家超市陆续与一家连锁超市签订转让协议，短短的3个月时间，M城的多家本地零售商先后关门、转让，在当地媒体中引起巨大的反响。随着中国零售市场对外的全面开放，零售业竞争环境异常严峻，国内零售商纷纷以连锁扩张、兼并整合等方式参与新一轮市场竞争，与连锁零售商相比，区域零售商在人才、信息技术、供应商资源、管理等方面都明显存在差距，随着各零售商连锁战略的推进，区域零售商的生存空间进一步萎缩，与跨区域（连锁）零售商相比，区域零售商存在以下几块硬伤：

第一硬伤：经营理念的差距

连锁经营是指：经营同类商品或服务的若干个店铺，在总店的统一管理下，按照统一的经营理念，以共同的经营达到规模优势，尽享规模效益的组织经营形式，它的主要特点表现为四个统一，即统一进货、统一配送、统一管理、统一价格。

区域零售商与连锁零售商相比，最大的差距在于双方经营理念的差距上，当信息技术、物流体系等供应链整合体系都高度发达的时候，零售商连锁经营势在必行。中国零售业真正发展的历程不过十来年，期间零售商有大量的发展机会，然而或是政策因素影响，或是管理机制限制，或是经营理念滞后，只有极少数的零售商成功走上了连锁经营之路，更多的零售商或是没有看到这个发展趋势，或是在连锁扩张失败之后而对连锁经营退避三舍，与连锁零售商积极扩张、不断推进集约化经营的态势相比，多数区域零售商的侥幸心理及保守的发展态度，是造成双方差距的最大原因。当前区域零售商存在的最大问题，不是资金、人才、管理技术问题，而是经营理念问题。随着连锁零售商扩张步伐的进一步加快，随之而来的巨大压力会逼着区域零售商去调整自身的经营理念，对于大量还未面临连锁巨鳄威胁的区域零售商而言，完全有必要居安思危，未雨绸缪。而理念的调整是应对竞争的第一要素。

第二块硬伤：货源、人才、资金等资源短缺

与连锁零售商相比，区域零售商在供应商资源、人才、资金等资源的欠缺犹为明显。作为协同顾客与供应商之间的中介运营机构，对供应商资源的把控能力直接影响零售商的市场表现，与连锁零售商强大的采购系统、主动的谈判地位相比，区域零售商对供应商的控制及把握能力显然大大弱于前者。基于连锁零售商庞大的采购规模，供应商在货源、价格、促销及优秀销售人员等资源上会有明显的政策倾斜，在面对连锁零售商的大力冲击之下，区域零售商很容易在供应商资源的贫乏之下失去价格优势、商品特色及齐全性优势而缴械投降，失去制约对手最核心的要素。

其次，在人才及资金方面，虽然本土企业可能拥有深刻理解本地市场的专业人才，然而与连锁零售商巨大的品牌优势、良好的福利、培训体系等资源相比，区域零售商的人才招募、培养及挽留的成本巨大，造成优秀人才缺失的尴尬局面；在资金方面，虽然许多区域零售商可能也是根深底厚，但在面临诸如价格肉搏战的时候，与连锁巨头庞大的后续资本支持相比，区域零售商很难能占到便宜。

第三块硬伤：品牌、管理、信息技术等劣势

对顾客而言，连锁零售商的品牌给顾客带来的不仅仅是一种品质的保障（品质不好就不会到处开连锁店了），更是一种身份的体现及品位的象征，是顾客追求更高生活品质、生活方式的指标。与之相比，区域零售商的品牌往往由于其地域性而让顾客形成：“本土的、实力相对不强的”品牌联想，在品牌招商及日常的顾客接受壁垒上无形增高；

连锁零售商的管理，基本上是在其单店管理模式切实可行的基础上再对外复制、推广，因此其管理模式至少具备相当的合理性，其主要管理模式一般是以制度管理为主，受过统一、专业化训练的人事管理为辅；与连锁零售商所采取的统一管理模式相比，区域零售商的管理模式很大程度上存在随意性强、不稳定、主观性过强等特点，虽然在临时决策方面会更灵活，但从长远角度分析，其科学性及合理性均不如连锁零售商。

零售商作为承接供需双方的中介机构，可以说对信息的获取及处理能力直接影响其运营效率，在这方面，连锁零售商一般都拥有庞大的信息收集、处理系统；加之跨地域带来信息来源的广泛性，并由此带来的信息处理、加工结果的准确性及前瞻性优势，其水平令区域零售商只能望其项背。

二、关于区域零售商提升核心竞争力的几点建议：

    与强大的连锁零售商相比，区域零售商虽然在规模、整体实力、技术水平等方面明显处于劣势，然而对手也并非无懈可击，从产业结构分析，区域零售商存在对本土市场更了解、船小好调头等独有优势，利用的好，仍然可以确保企业安然无恙，以下是对区域零售商如何提升核心竞争力的几点建议：

1．卡位——抢占区域市场核心地段（物业）

零售业内有句名言，叫做：“选址、选址、还是选址”，说的是地段及物业对零售成功的重要性。

首先，对于区域零售商而言，提升核心竞争力最主要的来源之一就是“卡位”——抢占区域市场的核心地段（物业），商业物业作为不可再生资源，由于其稀缺性而在商业市场中居于重要的战略地位；可以说是商业企业的经营命脉，谁掌握住这个资源，谁就能在市场上掌握主动权；此外，由于商业不断向前发展的整体态势不可改变，而土地资源却越来越欠缺，因此商业物业的升值是一种必然趋势，且物业的升值速度大大超越商业的发展速度，因此区域零售商除了租赁区域市场的核心地段（物业）外，如果能收购物业的产权或者自建商业物业亦是个上上之选。在面对连锁零售商的巨大竞争压力之前，即使商业经营不成功，物业的转让或出售，也可以获得较好的经济收益，以弥补商业经营中经济效益的不足。这也可以用来解释为何越来越多的零售商都采取自购商业用地，自建商业地产的商业发展模式。

其次，区域零售商在面对连锁零售商进攻的过程中，由于单店势单力薄，因此很难经得起对手的直接挑战，同时单店经营的影响力及辐射力也未免过小，合理的做法是至少应该在一个区域市场内占据几个核心的地段及物业，以形成交叉辐射效应（如图一所示，区域零售商门店数量越多，则商家整体影响力及辐射力越大）。扩大自身在区域市场的整体影响力，形成区域相对优势。

2．抢断——买断、代理核心商品或品牌

商业之间的竞争，除了地段的争夺战，就是供应商资源的争夺，与连锁零售商庞大的采购系统相比，区域零售商在规模优势及齐全性方面处于劣势这个结构性问题无法改变，但这是否说明区域零售商就缺乏与对手较量的筹码呢？就供货商而言，分销渠道过于集中也导致他们与连锁零售商的谈判筹码降低，因此从供货商角度出发，他们也期待一个合理的产业竞争结构。

在商业行业，有个著名的“二八法则”，即二成的主力品牌创造了八成的销售业绩，这些重点品牌是提升企业自身核心竞争力的重要来源之一，基于区域零售商相对薄弱的采购系统，企业可针对重点品牌、主力门类（一般是决定企业整体定位及赢利状况良好的品牌）采取区域代理、买断的形式经营，通过对主力品牌的控制，以保证门类的齐全性、特色性。只有牢牢掌握住供应商这个核心资源，区域零售上才能在与连锁零售上的竞争中立于不败之地。

3．创新——集约化经营，构建创新型及整合型组织

    虽然连锁零售商的相关优势明显，“四个统一”令商家在货品采购、物流体系、信息技术等方面占据绝对优势，然而从实际运作来看，由于连锁经营基本上是跨地域经营，因此在实现“本土化、落地经营”的过程中仍然或多或少存在着水土不服的问题，无法很快适应当地化的需求。我们说“零售企业之间唯一差异的就在于对待顾客的方式”，虽然区域零售商在整体上无法与连锁零售商相抗衡，但在区域市场完全可以利用自身对本土市场的深刻理解构建自身的核心竞争力，深化对本土市场、目标客群的了解，利用自身船小好调头、组织结构简洁、反应迅速的特点，快速对市场产生反应，结合自身区域化的特点，创新性地以速度及制度灵活性求得竞争的优势。

    其次，由于相对的资源欠缺，因此跨行业间的资源整合对区域零售商来说显得犹为重要，企业可以通过建立异业联盟、加盟联合采购联盟等方式整合、借用其他资源，完善自身在产业链中的地位。

4．品牌塑造

从竞争战略选择来看，连锁零售商采取的是总成本领先战略，而区域零售商采取的却是“目标集聚+差异化”战略，从整体品牌知名度来看，连锁零售商的确大大超越区域零售商，然而基于区域零售商所采取的竞争战略，企业仍然可以通过不同的品牌定位塑造企业独有品牌形象，比如以“最了解区域顾客的零售商”、“陪伴您一起成长的零售商”等品牌定位获取区域顾客的支持和认同，人才可以挖、设备可以买、资本可以借，唯有品牌不可转移不可复制；区域零售商的“区域性”完全存在让区域顾客认同的机会，而“区域性”正是与连锁零售商最大的差异所在。

（银泰武林店中ANNASUI饰品专柜）

5．建立顾客资料库，推行顾客忠诚度营销

    基于区域零售商目标集聚，因此对区域市场的目标顾客有更多的发言权，建立顾客资料库，推行“一对一”针对性整合营销传播：一方面可以降低成本，提高营销传播有效率，另一方面通过对目标客群的充分、深入了解，有利于提升区域零售商销售门类的集约化经营，提高运营效率。

作者简介：

福建阳光海洋管理咨询有限公司营销总监

福建省城市经济研究会成员

香港斯科特勒管理咨询有限公司特聘讲师

联商网资深版主、联商网《店长》（内刊）特约撰稿人