零售业发展非常快，但是因为各种原因，很多企业还没有冲到第一线时就把自己累死了。国内零售企业都想把自己做大，然后再到国外开拓，问题就在于你能够做多大？我们在做连锁零售业，要有一个是量力而行的原则。
　　要做大的，一定要注意有效性。如果“统一采购、统一配送、统一管理、统一结算、统一形象”能够做好的话，这个规模越做越大就有效果了，不然就没有效果。所以不能忘记保证连锁规模效益的“五个统一”的有效性。没有规模就没有规模效益，但规模不等于效益，重要的是你在什么样规模的情况下有效益，我们要争取的是有效益的规模。关键是开了这么多店，去年开的店今年还在增长吗？我们的连锁百强平均增长率在50％以上，有哪些增长是属于去年已经有的老店还在增长呢。
　　第一，量力而行。在十来年的连锁经营发展过程中，资金、人才、管理规范、品牌影响力都有差距，要逐步发展，适度规模。不要还没有开仗就被自己累死了。实际上我国目前已经倒下的企业大多数并不是被家乐福、沃尔玛这些巨头给打败的，而是自己把自己累死的，例如普马、广东的家谊……沃尔玛也是一步步成长到足够大、足够规范、足够成熟时才开始扩张的，这些都是我们要学的。
　　物美的发展战略，首先要区域优先，做好有效规模。稳健、快速地在重点区域取得规模优势。物美在北京地区具有优势，同时我们收购了北京第五大的超市发和第四大的美廉美。这对于将来在这个区域里开展很多工作都是非常有好处的。然后再以这样的影响力向天津、河北快速发展。做大了要到全国各地开店，我们还不敢想，也没有做过这个梦。
　　创新要结合实际。连锁的精髓要能够共享，鞭长莫及的事情不要做了。把这个区域做好，在这个区域里是可以跟外资打仗，在方庄、中关村，与家乐福的两家店相隔500米以内，都有我们的店。希望能够跟连锁企业一起来分享这一点，不要着急，如果每个区域都有国内零售企业做得很扎实，外资企业在各个区域遇到的竞争或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟着他们到处分散的话，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳头握紧，在自己的区域里做强做大。
　　第二，区域发展战略下的业态细分。这次我出国考察之后发现国外的零售企业也面临着挑战。我发现英国威尔士随着几年分化以后，他们的中产阶级正在下降，在往两头走，需求也同样是高档化和贫民化，这对于超市企业是一个巨大的挑战，怎样去满足这些要求？
　　他们市场占有率非常高，大概25％，把店铺分成一个M、两个M和三个M，这就像物美的大卖场、综合超市、便利超市一样，以不同的定位来满足各种需求。这样企业对于不同的消费群体需求就会比较适合。这既有我们本身的特色，又是我们有意识地发展壮大。以前有人说物美既有便利店，又有地铁店，没有规划，不像人家家乐福一下子开那么大。我说“是啊，因为他是到我们家来做客，我们是在自己家里。在自己家里，老百姓需要的，我们就做了，所以物美是大大小小的店都有。”现在要提高规模效益时就有问题了，但是不管怎么样，我们在自己家门前开店，哪里有老百姓，哪里就有物美，只有这样才能和外资竞争去区别。
　　如果再细化的话，便利店还可以有更好的细分。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市说白了就是小超市，大家一直指责中国便利店没有竞争能力，就是变成小超市而已，但是只有物美赚钱了。因为我们有很多超市，哪里有老百姓就需要有店来满足居民的“油盐酱醋茶”，来提供日常生活食与用的用品。现在油费一直往上涨，物美的商机在哪里？我们的小超市消费量会增大。如果油价继续涨的话，我相信我们的小超市会同比增长很大。这就是市场对我们的要求。
　　便利店开店条件是过路的人很多，有购买的需求。因为消费者是不一样的，所以只能这样细分。我们有一开店就赚钱的一种店，就是学院店。去年开了十几、二十家，因为北京高校多，一个高校开一家就赚钱一家。因为这些学生在家里是宝贝，父母会给他们很多零用钱，他们买东西是不问价格的，是一种特殊群体的需求。这种需求要满足的话就要进行这里商品的重新规划，效果很好。这个细分就要看老百姓在哪里、消费需求在哪里。这种方式将来还要有一些特殊的地方，像医院，都是一些非常特殊的消费群体。还有快速店，地铁站门口、交通要道、办公楼下面都形成了巨大的消费潜力。最重要的是服务和商品的定位。
　　另外还针对网点分布广、接近社区的特点。可以在店里订购，然后我们再配送，这就是运用遍地的网点来满足社区的要求。为什么能这样做呢？因为在社区中时间长了以后，和社区之间的关系越来越高，他看到这里面的商品和其他商店里的东西差不多或者是略贵一点的话他也会愿意买你的商品。因为他通过和物美的接触，信任度越来越高。
　　我们在做社区的工作中也很极力地与社区居委会进行紧密合作。例如前年和社区交流时就问他们，在社区便利店中最头疼的是什么？他们说最头疼的是社区里有孤寡老人，他们的生活很不方便。我们就进行了每个社区便利店到社区里认领一个孤寡老人，把我们的电话告诉他们，如果有紧急事情，可以打到我们店里；如果你买东西，只要我们店里有，就派人给送上去。另外每个月我们的人员会到他的家里做一次大扫除，逢年过节就送一些慰问品，生日时也送一些礼物。这些对于社区来说就解决了他们的大问题了，这样社区感觉就非常好。我们也在为建立和谐社区做贡献，这样社区服务业才能够持续，这就是在细分服务中，零售业者应该做的。这些是我们在快速发展过程中做的细分服务。
　　第三，会员制下的顾客细分。我们有物美的会员卡，现在还在扩大中。还可以开展异业合作项目，这样就使得我们的会员卡可以一卡多能，扩大会员的范围。另外通过会员卡来做营销，有红利翻番、短信营销。还有分类，针对妇女、高收入者等，做特色分类促销时就直接和他们联系，这样都使得我们和顾客多了一个对话的渠道，多了一个掌握需求的渠道，多了一个满足需求的消费过程。
　　我们现在碰到的问题就比较复杂，大小的店铺分成几类，没有数据的积累在未来竞争中会越做越乱、越来越麻烦、越来越没有效率，这是我们经历过的。所以物美下决心要建立一个统一系统的IT平台，这就是我们最近要启动的ERP项目。
　　为了做ERP项目去年就开始进行整合，把几个业态、营运都整合起来变成商品中心，成立了一个营运事业部，要投资建立一个统一的配送中心，同时把各种流程进行流程再造梳理。这样能使得我们在未来竞争中精细化管理和操作成为可能，才能高效率地实施战略、实施细分服务。要建立这样一个平台来支持统一的物流，引入最佳业务实践提高运作效率，灵活有效地支持店铺的市场细分和快速满足顾客需求。
　　最重要的是要支持物美继续进行的大范围的整合资源。前段时间我们并购了美廉美、新华百货。新华百货是宁夏当地市场份额最大的，而且有很好的团队，财务比例合理，我们就愿意购并。这样在这个区域里一进去就会有规模，我们不会大老远地开一个商店。希望通过每个地区做单体的规模优势，逐步走向群体。所以现在零售业面临的是认认真真地学习人家的长处，战略是20％，执行是80％，人家好的东西要拿过来用，做出效果来，不能做成“四不像”。在这个基础上再体会消费者需要什么，我们再来支持。只要有一个可执行的流程、可运作的方法，分别满足消费者，我们就有竞争力，我们就有未来了。

（节选物美副总裁吴坚忠在IBM2006零售创新大会上的讲话）