姓名：胡德泉

年龄：33岁

籍贯：绍兴

职位：供销超市柯桥总店店长

地址：绍兴市柯桥笛扬路综合超市2楼

业态：综合超市

开业时间：2002年9月

建筑面积：8000平米

员工数量：120人

　　在绍兴大本营，供销超市的门店星罗棋布，县属柯桥店就是其中的一个。所以，像胡德泉这样的店长也就普通得再不能普通了。正如大家所推理的那样，就是这些普通的店长带领他的团队，为供销超市巩固绍兴版图立下了“汗马功劳”。他们是这样一个群体，平民化，纯粹而真实。

 　　胡德泉，1996年10月进入华能超市工作。作为配货员的他，每天的工作就是把配送中心的货拉到总店。20天不到，做到总店的领班。8个月之后，晋升为乡镇门店的副经理，随后不到两个月就转正。2002年10月，后来华能超市和供销超市合并，他进入合并后的供销超市，任职营运部经理半年，随即到柯桥总店任店长。

 　　“在我们周围有大型的华润万家超市，本土的三家连锁店，一家百货商场，还有一个是我们自己的超市，2000平方，离我的店一公里左右。”胡德泉店长首先和我们聊起了商圈，说起华润万家，胡德泉店长很快“纠正”，“我这个店没有他那个大。”然后自己憨厚地笑了。在绍兴县柯桥供销超市这个商圈里风尚云集，有大超市大百货，有其他的竞争超市，还有自己人的客源分流，柯桥店又是怎样虎口求生的？

狭路相逢　错位竞争

首先是遵照总部的要求，加强执行力。

“我们与其它店的竞争，尤其是和华润万家是错位竞争。有些方面他们强势的，我们会有意地回避。我们做了这样的分析，华润万家商圈内虽然在小区的分布密度不是很高，但是交通便利。而我们在老区，相对来说，交通不是很便利，但人口密集，我们在老百姓日常要吃要用的产品做了加强，尽可能的为他们提供方便。” 

“另外，我们还有一个经营方面的特色，就是在夏季的时候突出饮料的单件特卖促销活动，这是得到总部支持和赞赏的。实践也证明，这一活动成功地带动了门店的人气和销售额的增长。”

 　　胡德泉店长还向我们透露，门店一直很重视生鲜经营，尝试把生鲜经营做大做强。一方面，对于一些蔬菜、肉类、盆菜等，柯桥店长期开展回馈消费者的让利活动，有的几乎是零毛利销售。这样做极大的带动了人气，据说，早上还没有营业，就会有好多顾客等在门口了。

 　　“大家都知道7、8月份淡季，去年我们店的营业额只有300多万，今年却增加到500多万，这个增加的幅度是非常明显的。”言谈期间，那份激动的心情还是溢于言表。“还有一方面，我们店生鲜经营的品种扩大了，生鲜区域的面积也扩大了。以前我们只有四五十个品种的蔬果，现在已经增加到一百多个品种。我们还在筹划一个水产项目，以保证生鲜的及时供应。这样我们的顾客也不用在跑来跑去，在我们这里能买到所有的东西。”他说。

 “生鲜基本不赚钱，只是增加了门店的人气”最后，胡德泉店长这样解释。“尽管这家店下面就是农贸市场，但是今年我的生鲜还是同比增长50％。现在，我们也借鉴了国内外的一些大型超市的经验，试着扩大生鲜的经营力度。现在看来，效果已经出来了，在今年竞争加剧的情况下，我的销售额同比是以每月20％的幅度增加。”

积少成多　省钱就是这么简单

关于省钱，胡德泉店长有这样一套理论：省钱与赚钱并举。

理论一：省钱有一个概念就是能省就省，不能省就不要省。比如说你要投入好多钱，可是如果这个投入能挣更多的钱，这个钱就不能省。如果投入和不投入没什么区别就不要投，一定要处理好投入与收益的关系。具体到我们门店来说，我们非常注重照明灯的控制，有一个照明控制系统，在白天的时候可以把灯光调弱一点，可是到了晚上就一定要灯火通明。还有一点就是，加强对风柜、岛柜等设备的养护，以减少能耗，并延长它们的使用寿命。实质上，这样也可以省不少钱。

 理论二：人不在多在精，关键在于合理调配。节省人力成本。2003年，我到一家1500平方米的门店当店长，人也不是很多，当时是34个人。但我觉得还是可以减掉三个人，结果，一年下来就节省下了4万块钱。2004年我到柯桥店，不到一年多的时间就裁了20多个人。这两次裁员的结果是一样的：人数减少了，效率没减，效益反而增加了。裁员要讲求艺术，不该裁的不能裁。再举一个很简单的例子，如果我们在早上、中午和晚上都用相同人数的收银员，那就可能出现这样的情况，早上和中午部分人员闲置，而晚上人员紧缺，这样的配置就不合理。现在我的门店8000多平方米，只用了120个人，包括6个晚上夜间值班员。

再者，比如通过天气预报，我们得知，后天的天气较好，估计销售也会随之上增，就会在重点岗位安排员工加班；然后，又得知未来哪一天要下雨，估计生意不好，就安排一些岗位的员工休息。

理论三：精打细算，有心便能省钱。在柯桥店，水果箱一定会被整只卖掉，我演算过的，一个纸箱作为废纸和作为整箱出售是有差价的，一个纸箱作为废纸卖掉，1块钱也卖不掉；但若是作为整箱卖掉的话，可以卖5块钱。通过这个细节，每只可以多卖4块钱。再者，就工程来说，在卖场的装修验收中，要仔细核对，不要随意的签字。比如，即使只用50米的电线，但是他可以写个100米。在装璜过程中，明明某个东西还可以用，但是有些施工队告诉你，需要换。曾经有一次，店里装修只用了6个开关，但是他说用了9个，我就让他数。作为店长，这些细节你做好了，他就不敢给你乱报材料了。

员工管理 多点人情味儿

“裁员，是要讲究艺术的”说到裁员，胡德泉店长也有自己的独家心得。

“裁员，首先要借助总公司的资源，我会告诉公司人事部，我这里还有几个人还可以安排到其他门店的。这样在开新店的时候，就会把这几个人调出了，一点也不伤彼此的感情。当然，偶而的人员流动也是正常的，他有更好的工作，也会离开的。”

“对于有些员工，不想让他做了，就经常给他换换岗位，不点名的批评一下，他也就知道什么意思了。就是不要伤他的自尊心，不要骂他。若是他实在不适合做超市的话，就换一下岗位，让他自己觉得是没有意思了，就自己走掉了。”

不想要的员工是裁掉了，但是留下来的员工是要管理好的。怎么管理好呢，按照胡德泉店长的一贯做法，就是多点人情味儿。

“早班的时候，我会给员工说，你们上班的时候，一定要注意安全，我宁愿你们因为特殊情况而迟到几分钟，也千万不要跟红绿灯去赛跑。只要你说一下迟到的原因，我是不扣你的钱的。每天尽量早到5分钟，不要卡着点进来。我这样给员工们说，他们也是感到很暖心的：我们经理很关心我们，即使我们迟到了不扣我们的钱，以前尽量不要迟到。员工的迟到，一年中也就是两三次，也就是就那么几个员工会迟到。在这种情况下，扣钱的影响反而是不好的。比如，今天下雨了，在员工离岗的时候，给他们说，路滑，你们注意一点。若是哪个员工今天身体不舒服，就让他到办公室来，给他泡一杯茶，让他休息。”

“这些都是细节性的行到，但是员工都会看在眼里的。作为店长，员工平时遇到的一些小困难，你能够解决的，一定要帮他解决掉，他们都很感激你的，就积极的做销售额。你积极的工作，他们也是看在眼里，不自觉的提高工作效率。你为超市付出的多，你的回报也多。”

做店长，以身作则，物质、精神两方面都要结合。

 库存是万恶之源？

曾经有人说过：做零售，做超市，库存是万恶之源。那么胡德泉店长又是怎么理解这句话的呢？

“门店库存的多少在于产品的流转速度，库存量以销售为依据。紧俏的产品，我们的配量就多，但是这样以来，我们也发现了一个问题，就是这些紧俏的库存产品相对来说新鲜度就差一点，所以我会开玩笑地说，如果我们的顾客买东西只看生产日期，那么我们就有危险了。作为店长我要清楚，我的门店的销售情况和库存情况，我要清楚哪些产品畅销，哪些产品销量一般，然后做一些规划。给员工设计一个最低库存和最高库存，还要把这些资料和我的员工共享。我想，做好库存，就是做好数量和质量的平衡。明白了这个道理就不会感到难做。若是这个顾客连续三次到你的店里买不到这个商品，就会到其他店里。若是一个商品缺货了，关键是相关联的商品有没有？若是关联的商品都没有了，就是很失败了。”

非店长的存在

一年365天中，胡德泉店长是难得休息一两天的，即使有休息的时间，也会找一些专业的书来看，只有这样的话，自己的理论水平才不会落伍。

在采访的最后，胡德泉店长为我们展现了他的另外一种存在状态。他是那种极少回家，但一回家就主动要求多干家务活的男人，他也是那种会向老婆多说几句好话的男人……