姓名：李小焕

年龄：37岁

籍贯： 福建安溪

职位： 店长

地址：福州五四路162号

业态： 购物广场

开业时间： 1999年12月3日

经营面积：13150平方米

 

在福州，说起来五四路新华都购物广场，老百姓没有不知道的：这是一家介于百货商场和超市之间的购物广场，四层，单层面积超过3000平方米；是福州市第一家一站式的购物广场，也是福建省的第一个价格诚信示范单位；自从1999年底开业以来，以满足“一站式”购物需求为宗旨，赢得蓉城百姓的信赖和认可，在与各大中外零售巨头的竞争中，成长为本土超市的一面旗帜。但对老百姓来说，若是不看工作牌，则是很难认出那位身材不高、相貌平平，但举止果敢，双目有神的人就是这个购物广场的总经理——李小焕。

抱着对军人的崇拜，对当将军的渴望，高中毕业的李小焕选择了从军的道路。军旅生涯练就了李小焕严明的纪律性、高度的责任感以及敢打敢拼的个性。复员之后，被分配到公交公司，吃起集体主义的“大锅饭”，但不久之后，李小焕就厌倦了那种没有挑战，没有动力的工作。一次偶然的机会，李小焕进入新华都集团工作，从基层员工做起，开始人生新的挑战。自从加入新华都13年来，李小焕做过了卖场和百货的每一个基层岗位，经历了公司每一次的重大战略发展，可以说是跟随着公司的发展而成长。

店长管事，权力就大

军人出身的李小焕虽然已经复员十几年，但是他的言行举止依然保持着军人的精神和风采。说起店长，李小焕店长认为，店长就好比军队前线的指挥官，当好这个指挥官还是很有挑战性的。首先是要做一些风险性的决策和适时的变革。其次就是任务比较繁重，大事、小事都要管，繁重的工作状态就在考验一个人的毅力。再者做店长需要有比较全面性的能力，像平时销售，顾客的投诉，内外联络，电脑，防火，防损等都是需要了解一些的。

李小焕认为，公司的运作机制决定权利的分配，作为店长要明确哪些属于自己的职权范围，哪些不是。“对于店长权力的大小，也可以这样理解，店长如果管事，那权限就很大，反之则很小，因为你可能会觉得作为一个店长没有什么事情可以做。”

顾客分类，二八法则

“打仗，要分清谁是我们的敌人”李小焕说，“同理，做卖场经营，也要分清谁是我们的顾客。我们的顾客分类也符合二八法则，80％的销售是由20％的顾客创造的，这20％的顾客就是我们的重点客户，比如说，团购客户以及客单价在几百元以上的客户都是我们的重点客户。”

对于那些团购的顾客，李小焕会安排员工或亲自定期进行回访，或者邀请他们开座谈会，或者给予适当的返利。通过会员销售系统，查询重点客户的购物规律和需求变化，从而有针对性的制定重点客户销售策略和政策。

新华都购物广场每年都会进行一次商圈的市场调查，分析商圈内目标顾客的需求变化，由于商圈内中高档消费者较多，就推出一个精品生鲜超市，质量上有保证，但是价格和市场上差不多。

　　员工管理，三全制度

军人出身的李小焕，平时比较注重员工的专题性思想教育和经常思想教育。店里出现普遍性问题的时候，作为店长，要搞清楚，哪一个方面存在问题了，是什么性质的问题，通过书面、板报、或者各种会议公布出来，这就是专题性思想教育。大的问题通过这种方式来解决，比较小的可能沟通就可以了。经常性的教育就是发现问题，分析问题，解决问题，基本遵循这样一个思路，让部门经理或部门总管去沟通，就是比较小的，或者比较特殊性的问题。

“这个世界上，只要不好的领导，没有不好的员工”李小焕说，“我制定了‘三全’制度：全员额（即所有的员工都要行动起来），全时制（八小时之外的事情，员工也要注意一下），全方位（每个员工在管好自己区域的同时，也要关注其他区域）。作为公司的员工，要有这样的意识。就‘全员额’而言，我们不仅要管理自己的员工，同时也要管理好厂方派驻的促销员。在以前，在上班时间促销员要出去的话，在出口处签个字就可以了，因为要签字外出，不好把握他们是为了公事还是为了私事，管理漏洞很大。现在他们在上班时间出去的话，就要先向部门经理申请，凭着部门经理签字的出门单，才能够出去。员工管理，统一思想，统一认识，统一做法，才有更好的效果。”

　　损耗管理，过程控制

“目前，我们五四店的损耗是千分之二，丢失、报废、空包装、大盘点差异等都算上，远远低于于行业的平均水平。”李小焕自豪的说，“以前我在的火车站店的损耗更低。”

“我曾经看过一句话，‘真正的损耗88％是集中在内部管理上，7％是供应商问题，5％是顾客问题’我觉得还是比较科学的。按照我的理解，全员防损不仅仅是员工不偷不盗，而是过程和环节的严格控制。以条形码问题举例来，比如打包条形码和组合条形码。若是培训不到位，就存在脱节的问题，本来是打包码商品，但是部门没有把信息传递到前台和楼面，就造成了“进销存”的数据混乱，在售卖的过程中就出现损耗了。对于组合商品，若是员工不注意，把组合商品的条码丢失了，也是要亏损卖掉了。过程的控制也是非常重要。如果培训做好了，我们的员工对商品的熟悉程度增加了，这种情况就会好转了。采购部门在建立商品资料的时候就要注意这些问题，就不会出现漏洞，即使采购部门有疏忽，收货部门也应该有所提醒采购部及时地修改商品信息。这些都是特殊的商品，需要特殊注意的。”

 “在盘点方面，我们施行的是30天滚动盘点。现在门店有一万八千多商品，我们会做一个计划出来，指定各个组每天要盘点那些商品。在盘点以后，我们会立即出报表，通过重大差异报表来监控我们的漏洞，我们也会对这个报表进行分析。如果丢失数恰好等于销售数的倍数，可能就出现整箱当作一个单品卖了。库控组还会定时地出一个部门丢失率最高的报表，举行一个高损耗的回顾与分析。我们每年还会举行一次，年度大盘点。”

“在盘点时，我们是两人一个小组，一人先盘，另一个人再盘一遍。如果出现差异性，就重新盘对，这个差异性我们系统会支持。如果还有差异就再进行核定，直到有一个最终的数据。”

自从做了店长之后，李小焕几乎每天都是早上8点之前到卖场，晚上9点之后才回家，对他来说，一年到头根本不知道什么是休息天，典型的军人作风。“我们是从乡下出来的，连小孩也适应这种环境了。以前我在厦门的时候，我的小孩很小，他跟在我身边，现在我到了福州，他也跟着我，基本已经适应了这种生活。讲得好听一点可以说是享受生活，讲得实在一点，作为一店之长，放心不下让他们放手去干。我们管理的最高境界是做到不管理。但是在家休息还是很牵挂我的门店，心里也不踏实。作为一个店长不管你有多大能力，整天坐在办公室，不去卖场，不在工作现场，甚至连每天八小时的工作时间都没有办法保证，我想这样的店长是不称职的，也是不会做好工作的。”

作为一店之长，对于军人出身的李小焕来说，在执行方面最本能的反应是“一切行动停指挥”。“不管是错的还是对的，既然总部有一个指导性的文件，我就要先执行再说。不是说新的东西就要抵触，如果说店长带头去抵触上面的文件，那这个工作就没办法开展了。”

为军人，首先是对祖国、对人民的忠诚度；为店长，则是要对公司的忠诚不二。“我已经对环境已经很熟悉，甚至有一种依赖性了。现在不管我走到我们的哪家门店，都会看到一两个管理人员是我培养出来的。也有人来挖我们的，但是一旦熟悉了，我和‘战友们’就会感觉非常亲密，这种感觉很好，根本不会想到离开了。在这个公司，我们得到了认可，有一种归属感。”

李小焕眼中的好“将军”

在李小焕看来，好店长首先要专业。若是不专业的话，员工提出的问题和卖场出现问题，你是无法解决的，即使偶而解决了，也仅仅是表面的解决了。其次，作为店长，要有对员工进行培训的能力。对部门经理，你可以告诉他这个事情怎么做好，也可以是简单的一句话，我会给他更多的空间去发挥。这是方向性的建议。对员工，不仅要告诉他怎么做，还要告诉他为什么要这样做，怎样会做得更好，有时候员工做得可能会比你预想的效果要好。再者，就是要有对数据的分析驾驭能力，看到一个数据要分析，是什么原因导致的，怎么去改进。另外一个就是正确判断，迅速做出决策的能力，要能够迅速拿出一个方案。