各位业界同仁：

大家好！

首先感谢连锁协会给我这样一个机会，跟大家沟通交流和学习，我也是从基层员工逐步走上领导岗位的。从1980年进入这个行业已经有26年的时间，从营业员、柜员一直到经理，后来做到百货商店的总经理，家电公司的总经理。回想起来，我感觉之所以能够胜任连锁业这样一个工作和职责，并能够带动团队从小到大，从弱到强，我认为主要得力于在基层十几年摸爬滚打，也正是因为有这样一个经历，才有资格和信心站在这里和大家进行交流。

   我认为，店长在我们现在的连锁业是唱主角的。我们每个店长，他的企业的要求不一样，环境发展不一样，我认为他有独特的经营理念。我个人认为一个优秀的店长，他就像一个人步入中年一样，是非常有欣赏力的一本书。应该说店长的成长过程，职业经历，都会给我们的行业、员工，以及我们自己树立很好的教材作用。

在这里我简单介绍一下我所在的企业。武商集团是湖北省最大的零售商业集团，从成立到现在已经有47年的历史。武商集团是从事百货行业的零售企业，也是原来大家很熟悉的全国十大商场之一，和现在北京的王府井、西单差不多。武商集团从事百货四十多年，创造了无数的辉煌，也是我们国家商业企业第一家上市的公司。同时到现在，作为百货业下属的武汉广场购物中心，仍然保持着全国八年的单体的销售冠军，武商集团从事连锁业，从探索到现在形成的规模，走过一个弯路，大家可以看一看，原来十大百货商场和我们现在成长中的企业，可以看到它的历史，可以看到它的轨迹，实际上武商集团也是一样的，探索的很早，醒得很早，最后达到的要求还是有不尽人意的地方。这样的集团从事百货，百货创造了很好的业绩，但是在一个零售集团如何去适应现代商业的发展，在多业态怎么去探索，作为一个传统的百货业在这个过程中，所走的路的的确确有很多经验，很多教训，我们在十几年探索过程中，应该说从我们的小超市，到后来到加盟连锁，到后来做湖北省第一家和马来西亚“京西”（音）集团大卖场，前后经过了将近七八年的时间，最终的结果，一直到97年的时候，基本处于一种停滞状态，当时97年到99年，从几十家加盟店到最后仅仅剩下三家店，当时的情况下，要么去做连锁，要么现在的发展，这个集团要很多探讨和争论，很多意见都不一致，最终适者生存，武商集团这样大的全国运营的商业企业，要在市场中间另外的一席之地，必须总结经验，重新树立信心，它的成立是2000年，成立的时候当时是亏损，在当时湖北武汉市。我到这个公司的时候，曾经请了家乐福高层人员跟我做一些交流，他当时说一句话说，整个连锁业促销的时候，从来都逃避武商，这对当时我们的团队是非常大的打击，我从百货过来以后，我从来没有经历过像这样的状态。来了以后，在我们集团举行年度会的时候，每一个公司的老总都对前景，对业绩做了一个很好的回顾和展望，当时我做检讨的时候，我认为我做这个报告我的心态是很悲壮的，这个悲壮就在于队伍是散的，顾客是不认同的，供应商是不支持的，所以这样的情况，可能和我们在座的很多企业在起步阶段都出现过这样和那样相同的问题，在这样的情况下，如何把企业打造好，应该说六年的时间我们也有一些经验，从01年我们的三家店，现在发展到30家大卖场，经营面积25万平米，年销售额40亿，春节期间我们店数将达到33家，年营业利润今年可能达到6千万，在这样一个过程中，我是负责这样公司的管理人员、总经理和董事长，我认为从弱到强，从小到大，在这个过程中如何看待我们的店长。我们人力资源总监看店长和我不太一样，仅供大家参考。

    所以不同的企业，不同的阶段，不同的历史使命，不同的责任感，可能就需要我们的对店长有不同的要求，对店长的内涵有不同的解释。因为在这个过程中，我们要做同我们很多的先行者，我们很多国外连锁公司这样大的企业，店长他所做的时候，可能我们都要做，但是我们的条件我们的能力，甚至我们的收入，我们的福利，可能都远远没有达到一定的水平。在各位发言中也提了一个很好的要求，就是我们要做中国的沃尔玛，我们要振兴中国的民族连锁商业，我认为在全国或者在一个区域，我们都影响有这样的雄心和壮志，没有这种信心，没有这种信念是不可能成为我们量贩公司的店长。我的理念店长它的基因血统要好。作为不同的人，不同的领导，不同的岗位，特别是我们的外地企业，现在看到的是你的成长经历，你的素质和你的能力，可能还要看你的水平，主要是看你的牵制。店长是企业经和企业文化的载体，所以在上面提取一些血统是非常困难的，一个企业可以由几十名几百名店长，风格不同，经历不一样，但是在这个企业里面店长必须要有共同的基因，这就是对企业文化，企业价值观的认同，对企业责任的认同。武商集团从成立到现在，一直是湖北企业，敢为人先，只争第一，这就是我们企业的理念。

    作为店长，骨子里面就要有一种永不服输的理念，我们开的每一个店都必须做到市场的主角，作为刚刚起步的一个创新企业，我们团队的每一个成员，它的信念，它的意志都会对团体造成很大的影响，有可能他前期的基因问题，有可能不会被胜任，我们从开始就一直强调“铁人精神”有条件的上，没有条件也要上。举例，在湖北武昌是一个大的经济区，当时这个地方已经有很多的卖场，我们在这个地方开了2万4千平米的大卖场，当时经营情况非常不好，同时由于商圈重叠，再加上我们的商圈，应该说不是太好的这样一个情况，如何作为第一大卖场的要求，我们当时选拔了一个店长，就是目前公司的营运的副总，她是36岁的女同志。她接手以后，第一件事就是在店的旁边租了一个房子，主要问题是节省每天路上两三个小时的时间，在这一年多的时间，她的父亲因为得癌症住院，两个多月的时间没有看过他的父亲，她对公司也没有任何要求，当我们了解她的情况以后，公司还埋怨她没有去看，是因为她的妹妹和她的母亲在照顾他的父亲，严格要求自己，以身作则。由于她的以身作则，强调钢铁的纪律，所以公司严格的纪律在这个门店里执行。她每天的工作都是十几个小时，而且从没抱怨，一年从没有休息，除了职责流程以外，他自己做得最好的一件事，是记住每一个员工的生日，而且每个生日她都亲自去祝贺，所以她告诉我，当店长就是要有这种奉献精神，但我要求这种精神做到竞争对手无法比拟的及至，她凭着雷厉风行，精益求精，使门店在不到一年的时间创收两亿，应该说这种基金将伴随着武商量贩的成长。

    我们有一个店长叫赵玉亭，他是武汉世贸广场的一个店长，他是全国的服务明星，省级以上劳动模范，他一步一步走上白领岗位，而且享受着鲜花和荣誉。当量贩公司发展到第三个年头的时候，武商集团在公司内部招聘管理人员，他依然参加了这个招聘工作，成为了我们当时储备店长培训班的第二任，他到岗位上锻炼自己，他从原来每天的上下班八个小时的标准时间，到现在每天要十几个小时的时间，这样的落差对他来讲是进入公司以后没有感受到的，也是感觉到的压力，具体操作中他感觉有些失落，为了让他尽早成长起来，公司安排他工作中实战演习，一年过后他凭着自己的吃苦精神，最终竞聘为我们店长，当了店长工作岗位以后，公司对他提出要求，我也经常跟他做一些沟通，有一段时间需要做一些检验的时候，我当时对他进行了考核，有几个数据他答不上来，我对他提出了严肃的批评，我对他说不是你到了店长岗位你就是店长，而是你要通过同行的认同你才作为一个合格的店长，通过这次批评以后，他在思想上进一步深挖自己。我当时很严肃提出来，我说你时时刻刻感觉到你有一个包袱，这个包袱就是一个荣誉的包袱，你怎么丢掉它从头开始，这是你正确成长的一个最主要的方面，所以通过这一系列的要求以后，他把这个精神和我们现在的职业标准结合起来，继续不断努力，像海绵一样吸收知识，不久在他带领下整个店的业绩提升了50%，而他也迎来了他事业上新的高峰，一举荣获全国五一劳动奖章。

    我对店长第二个要求的标准是聚宝盆的理论，业绩是刚性的指标，我们做企业实际上是做商人，商人本质核心就是争取利益的最大化，对股东来讲，是让投资者有更大的回报，这个事业的发展，我们必须有强大的项目做支撑。

    我们湖北有一个刘某某，他说经营企业要像下围棋，而不是下象棋，因为围棋讲布局，根据门店特点，制定门店的经营措施，他把家乐福的华中地区最好的单店作为他竞争的目标，在这个过程中，就改变了单纯以商圈划分客户的方法，他的理念叫做天上飞的，地上跑的，水里游的，目前这个店有两千多个固定客户，团购销售占整体销售的30%以上，这个店是湖北行业销售的第三大店。我们深圳有一个企业在这个地方有两万平米的卖场，这个过程中我们是新入参与竞争的企业。在经营上面以抓新鲜为主，依托公司强大的配送体系做支持，团队建设上面倡导企业文化，通过自身作则，最终他为市场所接受，经过不到两年的时间，鄂州店成为最大的店，一年销售突破将近一亿。最终他以出众的经营能力，当选为鄂州的优秀的负责人。

    第三个，我认为店长的要求“要有江湖义气和尽忠报国”，我认为一个优秀的店长，他必须有志同道合的团队的精神。当时我们对行业了解不够深，不够透，但是我们对集团公司充满着必胜的信念。我们刚开始单纯的信赖关系一直到后来大家相互的依托，相互的信任，所以说武商团队在湖北省行业内是大家公认的，最有文化，最有凝聚力、最有战斗力的团队。

    因为我们武商集团为人做事还不错，到逐步我们提出区域领先的战略，我们现在每一步战略的实施，每一个目标的落实，使大家对这个班子产生了极度的信赖，从开始到现在我们中层管理以上的人员，我们的队伍、包括我们店长流失率为零，但是我们30%左右的店长是从其他的企业，包括外地企业加入到我们公司的。当时量贩公司收入水平是很低的，我们要求是做行业内的领先企业，我们也制订了十年的发展目标，我们当时在总部办公的大院里面跟大家讲，我说我们现在要把目前的停车场，在未来的十年内变成汽车的停车场。经过这么多年的努力，我们这样的目标在逐步的实现。这个过程中，如果说一个人的价值它是需要金钱做衡量，但是从我们现在所处的条件来看，有很高的职位是不可能，也是没有能力去给你的，我们看一看有很多的海归派，也有很多这样的台资企业、港资企业，但是我们能不能通过我们自己一双手，通过我们团队的意念实现这样的目标呢，我们通过这么多年的努力，我们感觉这样的目标一定是能达到的。我们在去襄樊之前，准备打造襄樊的龙头企业，我们当时去的时候有一个企业，但是去了这三年已经有四家大卖场了。我们发展过程中，影响到了一些人的利益，打破原来的秩序，要打破原来的不正确的不正规的方法，所以在这个过程中，造到了社会的一些黑势力，造成了利益受损者的恐吓，我们有三个员工在晚上下班的被打，其中有人被桶了刀子，我们店长受到了恐吓，当时这个店长跟我讲，刘总你放心，这个阵地我一定守得住，就是凭借这样的毅力，我们为当地的税收、为当地的就业做了很大的贡献，而且也为当地形成了很多战略合作伙伴关系。我们现在更多要带动更多的人，加入我们这个团队，来去为我们现代连锁业，为我们现代商业贡献我们的力量，实现我们的价值，让他们在奋斗过程中，实现自己利益的最大化，让他们在奋斗中感受到我们物质利益，让他们为家人多承担一些责任，为家人多创造一些好的条件，作为店长我们也有很好的考核指标，也有很好的淘汰晋升制度。但是我在这里想谈的，作为我眼里的店长，我需要具备信念、信心、毅力，执著，不达目的不罢休的信心，同时你要为企业负责任，要为员工负责任，更重要的是我们要为社会负责任，这也是我们今天连锁主题，叫信心、能力、策略。

　　各位店长，在我们现在连锁发展过程中，通过我们的努力，使我们整个中国连锁业有了很大的进步，我们也成就了中国连锁业现在的辉煌，我们也在平凡岗位上书写我们的传奇，我认为通过我们的努力，特别是通过我们金牌店长与众多店长的努力，中国的连锁业，中国的民营商业会更加强大，谢谢大家。（刘聪：武商集团副总经理 武商量贩连锁有限公司董事长兼总经理）