姓名：蔡明

年龄： 41岁

籍贯： 成都

职位：成都华联商厦总经理

地址：成都市建设东路55号

业态：社区百货店

开业时间：1994年

建筑面积：16000平方米

 
　　
　　布票的怀旧余味还残留指尖，花花绿绿的贵宾卡之类的片片就铺天盖地地洒落了下来，填塞了我们的小包包。这感觉，颇有点“恍若隔世”吧，六十年代的生命。

 　　我是说蔡明。我是说成都华联。

变奏一：搭乘市场专列

 　　成都华联商厦有限责任公司，这是它现在的身份。而事实上，这个百货1964年就成立了，掐指算算，现在也已经是42岁高龄。

 　“计划经济时代，我们的百货店什么都卖，小到针线，大到家电。不像现在百货做得越来越专业，分业态、分专业。我们当时做得做好的时候，在成都总共有三十几个商场，大的几千平米，小的一两百平米。80年代以后，相应市场的变幻，实行企业化运作，企业开始剥离运作，在工厂设的商场最后都划给他们了。”
　　当时蔡明在公司当副总，并开始着手商品的调整。

 　　“商场服装的比例越来越大，日用品的比重也在扩大，工具类开始减少。后来基本上就没有了。”就像人们感知的那样，鉴于生产资料和生活资料之间的产品慢慢退出了市场。“家电发展很快。它的比重也增加了。”

变奏二：萌动的股份制改造风潮

 　　“到了1990年，我们觉得有问题，规模上不去，所以又开始调整，当时大型百货企业开始出现，业态分的不是太清楚。而且企业都是自己生产产品，自己经营。更有意思的是在那个年代，商品品类很多，品类就被作为设立部门的依据，而不是现在这样，也就没有招商部、企划部。”

 　　成都华联从93年开始实行股份制改造，之后又进行重组，这些都是由蔡明负责。

 　　当谈到华联变脸之前之后的一些变化时，蔡明笑了。“上市前是一个纯正的国有企业，现在变为国有控股企业。它的内部运行机制没有发生根本性的变化，一系列的考核制度什么的都还是以前国有企业的一套。当时国有企业几乎都是这种模式。”

 　　但是从一些数据分析来看，1992年年底，他们的净资产只有1200多万，1996年年底就达到两亿多。是股份制改造的福音还是市场的垂青，蔡明不置可否。他只是觉得当时只要把门打开就有很多顾客，生意太好做了。不像现在，每天都有不同的店在做眼花缭乱的的活动吸引消费者，还要考虑哪些品牌适合引进，哪些是要淘汰。

蔡明也谈起了1998年的那次效益下滑事件。“一个是工厂开始外迁，导致这个区的人口数量在减少，迁出后的土地的开发也需要一个周期，起码三到五年。这段时间消费人口就会减少。我们开业之后也没有对商场的经营定位、品牌布局规划做调整，也是一个原因。最主要的还是因为1998年有关连锁和收购的设想。当时我们觉得，小型便利店在中国是最具有竞争能力的一种业态。上市以后，我们想收购红旗连锁，当时的设想是在发展便利连锁店的同时，自己建一个配送中心。原先的这里只负责工业品的配送，收购后的红旗商厦来负责食品这一块。两个配送中心，形成一个物流中心，建立一个连锁公司。最后这个设想被否决了，因为当时两个都是国有企业，如果要收购，一定会有很多利益冲突。所以2000年我们开始收缩，只留一个商厦。我后来又去负责公司的对外投资项目，之后公司又去投资煤矿、白酒，做了很多但是都没有做成。之后公司很大一块还投资到城市管道，收益很稳定，但是回报期太长，每个年度的产出比较低。最后的决定是这样的：我们的商场要进行重新定位，想把它做成一个社区性的百货公司。”就是我们现在看到的状态吧。

变奏三：营采分离的现代情调

 2000年的不断尝试和持续挫败，让蔡明和他的老百货长期处于一种低迷的状态。一直到2002年……

 “运营、采购、招商，相互分离，我们的做法是先让大家有一个适应的过程。以前，上层的权利过分集中，根本没有按百货店的内部流程去管理。我接手的时候，甚至连计算机管理系统都没有的。我先从管理开始做起，然后是进行大面积的人事调整。‘快刀斩乱麻’，我花了22天把所有的人员都进行了变动，之后又对卖场的布局进行重新规划，砍掉了生鲜类食品，卖场开始收缩，现在成了一个与百货配套的超市，整个超市只有一千多平米。从经营的品类来看，偏重于服装、化妆品等时尚品牌。同时，对原有的品牌进行调整，强化品牌意识，短短几年间（截至2005年底），我们撤换了70％的供应商，重点引进中档时尚品牌，甩掉了很多档位较低的品牌，但也保留了和这个商圈有基本关联的一些中老年品牌。”

 “去年，我们把二楼的男装调整到了四楼，把女装扩大了，原来女装只有一层，根本装不下，后来把三楼也做成了女装。今年，在2005年大的布局确定后，又进行了品牌调整。今年的品牌调整力度就特别大，今年大概百分之四十多的品牌都换掉了。2003年进来的品牌又进行了大换血，整体架构和品牌形象都往上提了一下。现在，我们基本上完成了华联商厦的重新定位和调整，花了三年时间才到位。只能说是基本上的，因为现在不断的有新品牌出现，男装的品牌也不是很整齐。从男装的整体情况来看，不处在一个价格带里，各品牌之间的落差也很大。”

据蔡明讲，商厦架构和品牌的调整已基本告以段落。接下来的时间里，蔡明开始了内部管理的调整的漫漫之路。今年他们对店面的装修改造变化很大，费用投入当年消化掉，业绩还是在不断增长。商厦的宾馆也进行了装修改造，想把它改造成一个标准的三星级宾馆。这些都还是硬件设施上的体现，特色服务仍然处于探索阶段。蔡明对服务的理解是这样的：“顾客在我们商厦每个地方都要得到他应该得到的服务，但我想这个服务并不是强加的，我们现在正在找这种服务项目。我们也要求各个层面的员工要树立一个服务意识，走到哪个地方应该有一个垃圾桶，那就应该有这样的服务。还有标语提示，座椅都要安排在合适的位置。就是从这种细节来抓服务。当然最终还要回到你的商品、品牌。”

变奏之四：奖惩分明的员工管理

在员工管理方面，蔡明认为，罚款不是最好的方法但确是最有效的一种方法。“我们是国有背景的企业，员工的年龄相对偏大。比如，他们的保洁工作没有做好，管理人员跟他们说了，他们当时即使做了，也不会长久的维持的，这样的话，你的管理人员就很累。若是罚了他们一次款，由于他们收入不高，就会心疼，就会记住自己的错误，重复犯错率就低了。”

在员工收入方面，施行浮动制考核。每个月按时出勤，就给你多少；再者，就是销售额提成。“施行浮动制考核，差异化奖金发放，当一个员工看到别的员工拿的比自己多，就会有所触动，自然会找差距，再努力了。其次，我们对重大节日的促销收入做指标，达到指标就把奖金分到楼层，由楼层主管经理再分给员工，包括厂家的促销。”

把基层管理人员的积极性给调动起来，蔡明和他的高管团队就轻松了不少。激发管理团队和员工的积极性，并不意味着他对下属的放任不管。每周五上午，是华联商厦的老总巡场时间，出现问题，现场整改；下午就有整改报告通告给全体员工。

蔡明也总结企业做好的几个关键，“第一，企业体制要好；第二，信息公开、透明；第三，奖惩分明，奖励的钱都是罚款得来的，公司也没有损失。”

 变奏之外：矜持是一种品质

 看看撕心裂肺的血拚，再看看遥遥无期的价格战，蔡明感到很头痛。
    　尽管成都最早的促销力度是蔡明他们推出来的。他们也最早搞通宵营业，通过这种活动，吸引商圈以外的人们。他们也推出过买两百送两百的活动，也在成都引起了轰动。

 “对促销这种活动，我们是积极参与的，但同时也要控制节奏，就是说什么时候力度要放大，什么时候力度要小一点，这个要以商圈消费者的购买习惯、其他竞争店的情况为基准。同时还要平衡我们的收益，因为不可能只是一味地去牺牲商家的利益。现在促销做得非常频繁，导致现在很多品牌商和供应商都把价格标得很高，最终的结果还是对消费者不利。促销从长远看，不是很好，还是要回归理性。现在像我们这种店，没有能力去操控市场。我还和其他店属于同质化竞争阶段，我只有去应对。不过相信不久的将来，营运还是会从价格取向转向价值取向。当然，这个也需要整个行业都去这样理性地对待，同时也有待于一大批这样的零售企业素质的提高。这样无序化的经营状态，对大家都不好。我们自己把搞得很乱，会给以后外商进入留下很大的空间。当务之急，我们应该根据我们的商圈、我们的消费者、我们的市场的情况，真正去寻找差异化的东西。”

变奏之后：阳光 空气和水

　　《撕裂的末日》，窗纸纷飞、阳光洒落的瞬间，教士的喜悦也就不过如此吧，蔡明想。

 从蔡明接手时200万的年利润，到现在上千万年的利润，成都华联商厦已经发生翻天覆地的变化，但这也仅仅是开始，很快，华联在成都还会有一家新店，还要对现有的店进行二期再建。面积要增加，只百货这一部分就要增加八千多平米，综合下来，总面积可能能达到两万五平米。同时蔡明还要做一个写字楼，用于出租和出售，把他对商场的投入给收回来。之后还想做一个专业店为主的购物中心……

 　　除此之外，还有……

 　　“每年我们对员工的培训，就要花到十几二十万。我要在我能力所及的范围内，尽量给他们增加一些提升自己的机会。我希望在我任职期间，我带领的员工能买套房子，我的责任就是带着他们过好的生活，改变他们就业的观念，把他们的能力能提升起来。我希望，以后如果我的企业不做了，我走了，他们能依靠自己的能力在别的地方去挣钱。”

 ……

 化茧为蝶，也许只要一瞬间。