| 赵遵法：激情燃烧的青春年华 | ||||||
| 作者：方献礼；出处：《店长》2006年6月号 总第34期 | ||||||
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姓名：赵遵法 年龄：26岁 籍贯：马鞍山 职位：台州华联黄岩分公司经理 地址：浙江台州黄岩小东门路68号 业态：卖场化标超 开业时间： 建筑面积：
初认赵遵法，令人意外的是，作为台州华联黄岩分公司的负责人，今年刚刚26岁，并且已经有六年的店长资历。与赵遵法交流，总是不自觉的被他那爽朗的笑声，自信的语气，以及果敢刚毅的姿态所引导。在世纪之初的2000年底，怀着对未来的憧憬，赵遵法加入台州华联，两个月的理货员经历，被提为店长助理，分管现场管理，店长不在门店，代为主持工作。直到最近从和老总们一次聚餐的机会才知道，自己刚进入公司，就被老总看上了，觉得这个小伙子有朝气，有冲劲，是很好的苗子，应该重点培养。在以后的六年时间里，从店助到区域经理，从市内门店到市外门店，赵遵法为公司的发展开疆拓土，立下汉马功劳。事实证明，老总的眼光是非常正确的。 椒江店·成长 在2000年，对于台州这样的二级市场而言，超市行业还是一个新兴的行业。无论是消费者，还是超市员工，都对超市怀着新奇和兴奋的心情。初任店助的赵遵法丝毫没有因为自己年轻，刚入行没有资历而感到吃力。在大家的眼里，刚当上店助的这个小伙子，比以前更加能够吃苦，干活更加卖力，也没有一点架子。只有一个组长，也就是他进入公司的师傅有点不舒服，赵遵法给她说，“你是我的师傅，我现在被提为店助，也是师傅你的成绩啊。我做好了，师傅你的脸上也有光彩的。”赵遵法朴实的言辞和诚恳的态度最终打动了自己的师傅，在以后的工作中，获得她更大的支持。回顾过去，赵遵法这样说，“以前的超市人比现在要单纯，那个时候超市行业刚兴起，比较吸引人，大家的冲劲都比较足。况且当时椒江店仅仅有40多人，生意也比较好，大家都忙着生意，其他事情相对少一点。” 三门店·调整 一年之后，赵遵法调任路桥店任副店长。 2002年3月份去调任三门店做店长。三门店时在年前开业的，适逢销售高峰期，各项准备工作较多，时间较紧，所以，有些工作不是很到位。赵遵法做店长，正好是年后的销售淡季，也是门店重新调整的好时机。 赵遵法首先是人员调整，重新明确分工。人员调整到位，明确分工和职责，接着就是商品的调整，“我觉得，做卖场，商品还是非常重要的。当时在三门市场也有竞争，但不是很激烈的。商品的调整，一个商品结构的优化，增加适应三门当地市场的商品。再者，就是卖场空间的重新布置，有效利用。三门店卖场面积仅有1000多平米，面积较小，所以，在调整的时候，要充分利用每一寸的空间，包括墙壁、立柱等都是要充分利用。我们店地处三门县中心位置，人力量较大，商品需要十分齐全。通过一个月的商品调整，在原有7000多单品的基础上，再次增加3000多个单品。” 和工作伙伴们一起回忆起短暂的三门店共同工作时光，大家记忆比较深刻的就是沙哑的声音，以及吐痰时的血丝。“那段日子，我们大家的记忆都是比较深刻。当时，早上是我开门，晚上是我关门。” 路桥店·生鲜 2002年4月下旬，路桥店店长离职，赵遵法奉命调回路桥，主持门店工作。路桥店是台州华联第一个引进生鲜经营的门店，但是经营状况不是十分理想。在公司总部楼下做店长，赵遵法并没有感到多大的压力，更多是看到总部给予的支持。 “这个店就在总部楼下，是总部做为形象店来改造的。在总部楼下，我觉得收到的关注更多，其他地方的店，可能还没有这个优势。通过七天的关门调整，除了生鲜之外，其他品类的调整力度也是非常大。并且以‘打造群众放心的菜篮子工程’为主题，做了很多的宣传。五一重新开业，当天销售额30万。”
温岭店·筹备 2003年10月份，调任温岭店筹备新店。台州华联第一家两层楼的卖场，2000方米，10月份筹备， 尽管赵遵法说自己运气比较好，但是笔者更加相信“天道酬勤”这句话。全新的课题，全新的尝试，需要新的思路和方法。“当时，我们公司已经发展了五年多了，想要寻求一个突破。于是，就选择了温岭店作为试点，无论是店面的VI形象设计，还是硬件设施，以及商品陈列等，都做了较大改进。首先，我们在陈列上，突破传统化陈列，引进专业道具，多做形象化陈列。墙壁和柱子，在色彩方面统一使用企业VI形象。靠街边都是中空玻璃，晚上看上去很漂亮。”开业当天，人流量远远超出公司预计，不得不采用“只出不进”的策略，同事请来温岭防暴大队，以维护现场秩序和群众安全。 开业当天30万的销售额打了一个漂亮仗。回顾过去，赵遵法不仅仅总结了成功的经验，也说了其中的不足，为以后的开店打下坚实的基础。 “首先开店不是一个人的事情，而是一个团队的事情，整个公司的事情。开店之前，制定流程，明确分工，采用项目制，分管副总挂帅，充分减轻了店长的压力，明确了店长的职责。再者，开店前的营销非常重要。这个店是我们和当地供销社合作，开业的时候邀请了温岭市各个领导，多家媒体现场报道，开业之前，我们通过电台，报纸，DM海报，会员卡派送等形式，把信息充分传达给温岭的每一个市民。再者，就是商品的选择也是非常重要。五天之后，销售回归正常，但是我们发现门店的商品不够卖了。很多会员进来买不到自己想要的商品，我们又跟采购部联系，紧急调货，虽然后来通过活动弥补，但还是造成了不下的损失。” 物流·服务 “做超市，物流是关键。”赵遵法开篇名义，“无论是商品流，还是资金流都是通过物流系统实现的。物流功能齐全，配送及时的话，你的压力就是非常轻的。” 四年的门店管理生涯，让曾经激情飞扬的赵遵法感到一丝疲累，想要到公司职能部门锻练。公司轮岗，赵遵法选择了自己也曾经抱怨过的配送中心，希望通过换位体验，增加相互服务态度，同时，也是刺激自己新的感观。 2004年度，是台州华联“强化管理，成本节约”年。任职配送中心，赵遵法做了以下改进：油耗统计，车辆维护、出入登记，杜绝公车私用；通过考核淘汰落后员工，提高人效；，建立定期抽查制度，做到“账实相符”；重点商品重点维护，避免上下车破损；降低商品发货差错率；每周巡查，建立商品保质期报警制度；合理设计线路，避免无谓浪费…… 通过强化管理，一年时间大大提高了配送中心的管理水平。 黄岩店·竞争 经过一年的休整，思考，赵遵法重整激情，再次以饱满的热情重新杀回门店前线，主持黄岩店的开业筹备和经营工作。与以往的台州华联超市相比，这个店又做了新的突破，2层楼3500方的经营面积，定位卖场化标超，引进新华书店、服装鞋帽等新品。 40万的开业当天销售额仅仅是一个好的开端，更大的竞争对手是隔壁不到 “在我们没有进来之前，他们的生意就不是很好，我们进来之后，他们更是雪上加霜，当然，我们的日子也不是很好过。现在天天是价格战，今天他这个商品做特价，明天我另外一个商品做特价。相对他们，我们最大的优势是机制灵活，本地本店数量多，供应商资源多。他们是杭州过来的，本地供应商资源较少，在管理体制上，收到总部的制约较多。” 生鲜是超市竞争的根本之一。在黄岩店，台州华联的生鲜销售整体占比约为24％，但是利润较低，还是以吸引人气为主。对赵遵法而言，在生鲜方面，他的竞争对手不仅仅是世纪联华，还有附近的菜场。 “在生鲜经营方面，我们充分发挥自己本土化优势，做到‘统一采购，统一营销，统一配送’。 “做好精细化管理。从源头上采购到好的商品，是降低损耗的最好方法；做好单品化管理，把握叫货量；关注菜场的商品和价格变化，重点跟踪；每天充分准备，做好每天早晨第一拨生意。” 品类管理·实用 超市业发展到今天，越来越朝着精细化发展，品类管理是每家超市都无法忽视的。同样，对台州华联而言，也在大力实施品类管理。 “我们公司也在做品类管理。品类管理是一个超市必须要走的一个过程，怎么把一个品种做精的过程。简单说就是用多少空间，陈列多少品种，陈列哪些品种，都需要有一个流程。以前所谓的品类管理都是经验型，现在的品类管理不仅仅是经验型，更是技术型的。根据区域的不同，门店的不同，决定你门店的商品配置。” 品类管理，必须要面对的就是各个区域的门店如何平衡共性与个性的关系。 “在商品的品类方面，公司制定ABCD四个分类商品。 A类商品是公司的共性商品，无论店的面积大小，都是要有的；B类是根据你经营面积来陈列。对于大型的门店，A类和B类商品陈列完了，还有剩余面积，就需要陈列C类商品，就是差异化商品，单店的特色商品。通过贡献度排名，来确定我的C类商品。根据我的货价陈列空间不同，我需要多少商品，我来选择。D类是新品，是无条件引进的。” 未来·飞扬 对于黄岩当地市场的竞争格局，赵遵法还是有清醒的认识。对门店未来的调整，更是有着清晰的思路。 “把好的做好，通过不断调整，做强食品品类。一楼要大力调整，加强食品和生鲜，二楼引进新的品项，通过招商，挖掘新的潜力……做活一楼，带动二楼……做好营销策划，加深台州华联的良好形象……” 给我一双坚硬的翅膀，让我长空翱翔！ 因为年轻，我们还可以创造更多…… |
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