姓名：陈希君

年龄：29岁

籍贯：台州黄岩

职位：台州华联路桥分公司经理

地址：台州市路桥区富仕广场

业态：综合超市

开业时间：2001年5月1日

建筑面积：4000平方米

摘要：生鲜要想做好，细节就是损耗！
 

《店长》（以下简称“问”）：陈经理您做店长几年了？

陈希君（以下简称“陈”）：我是2002年3月份进入台州华联工作的，在此之前，是在锦江百货工作的。当时，看到路桥店招聘储备干部，也是从员工做起，一直做到店长。

问：您是怎么理解超市的经营和管理？

陈：我觉得，应该分为四部分来理解：“经”是经营，“营”是营销，“管”是管理，“理”是理财。在经营管理中，你要经常考虑，成本怎么节约，上下级怎么沟通，怎么带动员工等。

问：外派天台店，在调整的时候，据说，你减员的力度很大的？

陈：在我接手的时候，这个门店无论是业绩，还是其他方面的工作都不是很理想。在调整的时候，我想应该先转变员工思想为主。在当时，部分员工的思想比较散漫，认为工作就是打工，少了工资不干，多做事情不干。1400平方的面积，原来有55个人，经过考核，我裁掉了20个人。

问：怎么考核的呢？

陈：一个是理论方面的考核，就是考核员工们的商品知识和业务技巧等；再者，就是实务操作考核，要他们点货、补货等。有些员工是什么都不懂的，也没有上进心，他们自己也觉得在这里没有什么前途，就主动离职了。

问：剩下的员工是不是干劲很大啊？

陈：也不全是。有些员工认为，人减少了，工作量增加了，当时工资并没有提高，也有抵触情绪的。当时，我就做他们的思想工作，把企业的难处、门店目前的现状告诉他们，希望全体员工能够大力支持目前的工作，如果这个店垮掉的话，大家就要散掉，也就没有饭吃了。这里的经济并不是很好，他们也珍惜这份工作，也意识到超市好，大家好，超市倒闭了，大家就要失业了。我还告诉他们，若是做好的话，奖金也是有的。经过一个多月的思想工作，大家的情绪基本都稳定了。

问：在员工管理方面，您还有什么心得啊？

陈：员工的思想很重要。他们平时在想什么东西；命令下去，他们有什么意见；他们最渴望什么东西等，都是需要店长去把握的。工资奖金是一方面，更主要是精神方面的鼓励。

我们店的食品组的组长不是很理想，我就从百货组调过来一个组长担任这个组的组长。他说自己没有做过食品组，怕做不好。我说，熟悉没有关系，可以慢慢熟悉，当时你六个人的团队要抓好，利用团队的力量来做事情。

这个组长调任食品组之后，我就想从百货组提拔一名员工担任百货组的组长。但是，我也要想，我提拔一个人上来，其他人会有意见吗？于是，就一个一个找他们谈话，听取他们的想法和情绪方面问题。给他们做思想工作，我们的目标是整个超市，而不是某一个组。只要整个超市好了，每个小组才会好起来。

问：这中间有没有强制性呢？

陈：也有一点的，也要平时关系的积累。若是他认为，你这样子做是有道理的，就会服从。但是，也要告诉他，他也是有机会的。就是要安抚他。

问：您是如何看待顾客投诉？

陈：商品质量、服务等方面的投诉多一些。退货方面，基本上是没有问题的。你认为能够满意的，我能够满足的，尽量满足。服务方面，没有参照物，只能通过跟顾客的交流来处理。大部分的顾客都是蛮好的。

问：您旁边有没有竞争店？

陈：有的，是来自上海的农工商。他们的面积比我们大，商品品类也比我们多，但是我们的食品做的要比他们强。比如乡巴佬系列，他们是不经营的，但在我们店里的销售还是不错的。再比如薯片，他们就陈列一点点面积，我们比他们的排面要多。在百货方面，他们比我们要强势，我们的重点是食品，做出食品的优势。在价格的竞争方面，相对来说，他们价格的反映较慢，配送费用较高。针对食品类的商品，尤其是市场比较畅销的A类商品，比如旺仔牛奶等，我们是重点跟踪农工商。

问：价格的市场反应速度？

陈：对！我们今天发现价格问题，明天就可以调整，他们不可以的，他们还要上报的总部，审批之后才可以调整。根据竞争的需要，我们自己可以调整价格的，担任是在完成任务的前提下。在促销方面，若是总部审批不下来的话，他们的大力促销活动是做不来的。这方面，也没有我们灵活的。

问：与农工商相比，你们还有哪方面的优势？

陈：服务也很重要。这方面，农工商的优势比较大，他的购物环境比我们要好。我们唯一可以比的，就是团购，我们可以做的很灵活，台州很多大型企事业团体都是我们的团购客户。虽然总体销售额要低于他们一点，当时我们的坪效要高于他们。

问：您是如何看待生鲜的经营？

陈：这是不可缺的。大家都在朝着这个方向努力，但是做好的难度也是比较大。

问：生鲜经营，损耗控制是不是很关键？

陈：生鲜要做好，损耗和采购最关键。在我们这里，水果的损耗稍微低一点，蔬菜的损耗很大。路桥消费者的消费习性和上海等大城市还不是很一样的，比如，这里的顾客购买包心菜的时候，喜欢挑来挑去，剥来剥去，就买里面的一个菜芯；买玉米，两头不要，就买中间一段，这个损耗是很大的。

生鲜要想做好，细节就是损耗！

在采购这一块儿，采购部专门采购生鲜，原先是供应商送的，尽管我们也是跟市场上的商品价格对比，但还是有问题的，比如，供应商送苹果，有70，80 ，90，三个规格，他把70的苹果按照80的价格给你，你也不知道，也对比不出来。

损耗控制，订购的量很关键，比如，你要对今天能够销售多少的水果有个预估，根据预估订货。对采购来说，最喜欢的就是大批量订购了，采购过来，你去卖吧。一个苹果，今天卖的价格和明天卖的价格就是不一样的。肯定是当天采购过来的卖相最好。所以，要综合考虑到新鲜度、绩效、排面控制等方面的问题。在上货过程中，“噼里啪啦”倒上去的，与一个一个摆上去的也不一样的。苹果有一点损伤的话，第二天就看出来了，也就卖不到好的价格了。

问：您觉得怎么样才能成长为一名好的店长呢？

陈：应该是蛮复杂，店长和普通管理人员的要求是不一样的，店长的要求和压力更大。我做普通管理人员的时候，想法是很单纯的，就是把工作做好，但是当我做到店长的时候，就觉得有很多大的事情需要处理了。店长自身的形象是很重要的。

问：什么是“大事情”，什么是“小事情”呢

陈：一般的客诉，都让基层管理人员自己去处理。如果要出大事情了，就需要店长亲自来处理了。否则的话，基层管理人员的成长是很慢的。员工方面的小磨擦处理，供应商协调等，都是主管来做的。

我经常鼓励下面的管理人员，遇到事情要大胆去做，不要怕，解决不了了，再来向我寻求帮助。

问：您既是这家店的店长，也是路桥区域的经理，就是说既要做店长，也要管店长了？

陈：是的。我们路桥区域六家店，不仅仅是做好自己的店长，还要管好其他的店长。

片区整体考核，一个店连着五个店。若是一店拖后腿，影响全部六个店长。对下面的工作，基本上是一个礼拜检查一次。我每天关注下面小店销售报表，若是销售下降，就要查找原因，若是竞争原因，可以理解，若是其他的原因的话，就需要自己下去查找原因，然后告诉他们。

每个月都要他们过来开会，月度工作总结与计划。每个月都要给他们一个目标。也要他们自己有目标。既有短期目标，也有长期目标。短期内做成什么样子，长期内达成什么样子的目标。要帮助他们成长。人都有惰性，有人也就是混混的，我就拿一份工资就好了，落后往往是这种思想造成的。

问：在路桥区域内的其他门店都是什么样子的呢？

陈：都是在下面的镇上，大部分有两三百平方米的，也有一家九百平方米的。

问：在下面的镇上，你们有竞争对手吗？

陈：有的，是明合超市，他们有六个店，其中两个是与我重合的。他们最大的一家店大约2000平方米，另外一个店的面积和我们差不多，价格方面还是他们有优势，我们就突出自己的品牌和商品质量的保证性。我们的服务也比他们好。

问：您有什么业余爱好呢？

陈：业余爱好很少，也没有时间去做。不是在上班的路上，就是在店里，不是在大店，就是在小店。一点也离不开门店啊。

问：对于即将到来的2007年，您有什么样子的愿望？

陈：希望片区发展的更好，应对可能到来的沃尔玛竞争！只有拼过了，才知道自己的弱点在那里。若是遇到强敌就跑的话，那是懦夫的行为。

问：您对员工们最想说的一句话是什么？

陈：快快乐乐的工作，开开心心的上班