曾经以为零售工作中最累人的是招商，因为要经常陪吃、陪喝、陪拿，付出与回报是成正比的，甚至包括可能牺牲自己的尊严、道义原则，千方百计地对供货商软磨硬泡；后来又以为最累人的岗位是卖场营运部，事无巨细；再后来以为最累人的应该是企划部，销售无增长——一定是企划出了问题……
　　现在发现，零售企业里最累人的其实是店长／店总。向大家分享一个案例，我所在的百货企业在两年里连换三任店总。
　　2004年，企业面临“二次创业”，战略部署之一就是把公司本部一街之隔的某物业买了下来。新店要开张，店总何在？一名公司高管调职新店。
　　
第一任店长：第一个吃螃蟹的人
　　起用之初，这种委派似乎是个人能力的体现以及组织对个人的极大信任，然而回过头来看，由于斗志、态度、能力等问题，诺大一个高管团队里真正可以承担店总一职的寥寥无几。这位店总人选，任重而道远，走马上任。
1．踌躇满志
 　　由于是企业连锁经营的第一步，因此在新店选址确定之后，集团总部就集结力量为新门店服务，包括建筑内外改造、场内水电线铺设、新店部门设置、人员选派。基于总部旧有国营机制的弊病，公司特地选派了一批没有国企作风，思想相对开放的年轻人前往，一方面意给新店一个全新的企业环境，另一方面也为企业的后续成长培养新人。于是在相关软硬件设施逐一到位之后，一个全新的团队就在店总的带领下意气风发地“杀“向市场了。新管理团队入驻新店以后，先着手商场经营门类的规划、楼层柜位分布、品牌招商、进场装修等前期筹备工作，一个崭新的百货商场在两个月后的国庆节当天顺利开幕。 
 　　从商场的前期筹备到商场正式开业，整个团队的磨合、运营看起来似乎相当顺利，新商场的首任店总也至此正式开始了掌舵之旅，带领这支全新的队伍驶向暗流涌动的商海。
2．焦头烂额
　　选择黄金周、春节等重大节假日开业是商场成功开业的策略之一，公司的新店选择国庆节开业的目的也不言而喻。2.5万平米的商场，开业七天，日均销售在50万左右，这个销售结果与集团的期望值有所偏差，公司希望通过国庆节开业到春节期间的推广，能让商场整体销售有个比较理想的状态。
　　针对当地百货业的市场空隙，新门店定位为“高档精品百货”，主要以国际名品及奢侈品体现商场的差异性，由于当地奢侈品市场的空白，新店的这个定位无疑拥有先天优势。但新店作为新开门店，一方面供应商信心普遍不足；另一方面，由于定位高端，许多国际一线品牌招商进程艰难，因此在商场开业之初，就存在品牌组合与定位不匹配的相应劣势。
　　此外，相对总店多年的品牌沉淀及庞大的忠诚客群，新门店在培养顾客消费习惯上存在着很大的差距，由于团队过去习惯于总店自然人流带来的销售增长，因此在新店开业后的一段时间，新商场缺乏有效的销售增长策略，在经营至当年的春节为止，商场的销售增长不明显，过了春节，商场销售更是出现了停滞甚至衰退的迹象。
　　品牌引进不力以及销售增长策略的匮乏令新门店在开业不到一年时间之内就面临着巨大的压力，销售不力更是引起企业的连锁恶性反应，虽然作为“土拔店总”，首任店总的群众基础深厚，日常工作生活中也很能为管理团队及一线员工着想，敬业精神也值得称赞，每日从早到晚，一天十几个小时都待在公司。但许多习惯了在其他门店每日热销的营业员还是对商场产生了极大的恐惧，调离商场成为大家的普遍意愿，管理团队面对裹足不前的销售业绩，人心也开始浮动。以品牌招商不到位始，到公司上下员工人心浮动止，企业陷入四面楚歌，四处着火的状态，店长成为焦头烂额的灭火队队长。
3．遭遇滑铁卢
　　当商场经营至第二年五一节销售仍然无明显起色之际，供应商及员工信心跌至谷底，企业面临着两个选择，一是放弃市场，二是换将，基于股东要求，企业的连锁发展趋势不可逆转，因此在次年的6月份，公司决定高薪聘请国内定位相当的百货店的店总，想通过职业经理人的空降实现企业的起死回生，首任店总在经历一年艰辛的开业、守业之后，退出了新店经营。

第二任店长：落寞的职业经理人
 　　以职业经理人的身份入驻，显然在经验及旁观角度上更有优势。不管经营结果如何，第二任店长的入驻显然给这个濒临危难的企业注入一股全新的活力。
1．第一要事
 　　所谓“新官上任三把火”，新店总空降伊始，就针对企业现状召开了全员大会，分析了国内精品百货的行业现状、商场现状说明、提出了今后全年的整体工作思路，企业内部人心浮动的现象暂时得到了缓解。在入驻企业不到一个月，新店长就带领团队迅速拉了一波“升级调整，多买多送”的满百送促销活动，促销力度达到了当地前所未有的水平，短短一个月，企业销售较上个月翻了将近一番；在紧接着的第二个月，正值商品换季出清的季节，公司又拉了一波力度更大的出清活动，同时在商场的公关、气氛活动、美饰等方面进行了大幅的改造提升，并不惜血本加大了广告宣传力度，促销活动以及广宣力度的加大，一时让商场成为当地的热门话题，其他商场在受到攻击之后也纷纷拿起价格武器，以满百送的促销活动进行反击，在第二任店总入店之后的短短三个月内，本地的商业市场变得硝烟弥漫。
　　而另一方面，在品牌招商引进工作上，新店总也利用自己原先担任其他门店期间的资源优势，引进了大量富有影响力的品牌，短短的半年之内，商场的品牌组合有了较好的提升和改观，新商场“久病初愈”。
　　在团队的工作氛围及企业文化方面，新店总的自信与强势给管理团队上下注入了信心和希望，同时新店总的敬业及严明也让团队的战斗力有了明显的提升。
 　　截止新店总入驻新店半年，这个以高薪聘请来的职业经理人基本上完成了空降职业经理人入职后的第一要事——销售的持续稳步增长，同时团队战斗力的加强以及商场品牌招商的逐步成熟到位也为其后续职业生涯打下了良好的基础。
2．严峻考验
　　正当所有人都看好新店长带领的管理团队的时候，紧接着发生的几件事让这个新门店再次遭遇换人危机。首先是在品牌调整工作上，新店总在对二、三、四楼的品牌进行重新调整时，基于之前几个门店的成功经验，采取“同关同开”的调整策略，在全场范围内进行统一撤场、统一进场装修，撤场的工作做的很顺利，但在统一进场装修工作上，由于品牌组合定位过高，商场扶梯口的几个核心柜台专门预留给大牌，受合作条件、大牌自身开店计划等因素的限制，迟迟不能落位，致使整个商场在开业之后的一、二个月时间之内，几个大牌只能以临时特卖柜的形式存在，影响销售不说，更影响商场整体形象及其他入驻品牌的信心。
　　另一方面，基于品牌招商的逐步到位，之前那种满百送的硬性促销手段已逐步不为那些供货商所接受，同时由于满百送活动的泛滥，顾客对类似促销活动缺乏兴趣，公司后来强行拉动的几个促销活动对销售促进的帮助十分有限，我们说营销就是“需求+超值”，当市场有需求的时候企业只需一点点的超值即可对销售促进产生较大的作用，而当市场没需求的时候企业还是想以超值来赢得市场必定得付出高昂的代价。
　　新店总认为管理团队是老国企作风，主动性、敬业精神均有待提高，而团队内部却认为店总一遇逆境就大发脾气，从早上9点到晚上22：30，自己每日不休息，不管公司有事没事，都要求大伙加班。主要负责人与团队之间的关系出现了一些微妙的变化，原本深具凝聚力的团队开始出现相互推诿、责怪的态势，虽然表面上还是一派和谐，但职业经理人与团队之间的相互信任度已明显不如上任初期。从大力度促销、品牌大力引进开始，到团队上下人心隔阂止，职业经理人的基本素质受到严峻的考验。
3．再遇滑铁卢
　　商场最核心的问题已经不是经营本身，演变成负责人与团队之间的配合及相互信任的问题，而在此时，集团总部为了配合新店招商，同时也为了防止新任店总临时离职给企业带来的过渡危机，因此从总部抽调两名精干前往，一名担任高级招商经理，协助新店总招商，另一名担任副店总，协助安抚管理团队。
　　在谣言满天飞的环境之下，第二任店总再次遭遇滑铁卢，黯然退出新店的经营。
　　
第三任店长：时乎？运乎？
　　在第二任店总撤离后，公司并未增派新店总，而副店总也名正言顺地行使起店长的权利了。在第二任店总离职之后，企业的经营环境再次陷入低谷，但场内品牌的规模及层次较之前有了明显的提升，同时商场本身的知名度及固定客流也有了一定提升，因此在副店总正式开始行使店总权利起，随着销售旺季的来临以及集团意识到总部对分店支持的重要性之后，通过数次总部及分店联合举办的大型促销活动的拉动，终于在新店的开业2年之后，企业迎来了全面赢利，第三任店总也因此获得行业的普遍尊敬。
　　新店的开幕及培育需要投入大量的人力、物力，而作为门店灵魂人物的店总无疑是这场投资（资源）运动的主角，成败、功过责任重大。（作者为《店长》特约撰稿人，资深营销策划人、零售营销战略管理专家，职场自我营销学讲师。联系方式：gity20@sohu.com）