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区域零售商核心竞争力建设系列
执行力也是核心竞争力 推动零售执行文化建设
沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。
——罗伯特.沃尔顿
随着中国零售市场高调的预期向好,无论外资或是内资零售企业均不同程度的掀起新一轮的“圈地运动”。而在攻城的速度和质量上，毋庸置疑，仍然处于“弱势群体”的民族商业显然是吃力的应付着跨国零售业巨头的咄咄逼人之势。一个时期以来，中小零售企业也一改人才流动中的被动局面，致力于将外资零售人才招至其麾下。大挖跨国零售企业“墙角”现象屡见不鲜。但事实是，早期进入商业领域的民族企业多采用多元化的人才战略模式。尽管我们在人才选用上更趋于包容性,但这背后折射反衬的是本土零售企业的多门派背景的中高层管理干部的“执行角力”。而此后的弊端便在企业的后期发展阶段出现，包括小到商品陈列，大到采购、成本控制和商品服务范围等多个方面。更甚至体现在企业战略、企业文化方面的强大执行难度。而这些方面反过来又会影响到企业的愿景目标的实现。
因此，当我们在讨论零售企业是否“核心竞争力＝价格竞争力”？仅是片面的将最直观的竞争力着力于“消费者关系”，这说明我们的企业对零售竞争力的认识过多的趋于简单化和片面性的偏向。在中国商业还沉迷尊崇“沃尔玛神话”和不可超越性的时候，似乎忽视掉沃尔玛对于员工乃至高层干部的基本要求中提及的“良好的顾客服务意识”、“良好的沟通技巧”、“良好的执行力”，均是正面或反面的深化对于执行力管理的诠释。换言之，沃尔玛以其特有的执行力支撑整个商业帝国。没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，是因为没有任何零售企业成功的将执行力贯穿在商业运营中。
中国并不缺少有实力成为“百年老店”潜质的商业企业及细分市场，但却很难将样板市场复制在潜在市场上。向来不平静的零售市场在外资的参与下更趋于白热化竞争，特别是中小零售企业更是要扩大发展规模，除了企业的决策层要制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。
什么是执行文化？
执行文化，就是把执行作为行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
中国儒家文化 “三纲”中提及“君为臣纲”一说实际上便是执行力文化的一个缩影解释， “君为臣纲”的本义并非主张君对臣有绝对权力，而是更多的指君在君臣关系中居主导地位，君要充当臣的表率。在经营管理中，企业决策层往往在被赋予很高权威的同时，除了对自身发展思路反复论证外，也必须以身作则，中层管理或者员工在执行的同时也是体现一个战略深度。反观零售企业亦是如此，公司的展店计划＼陈列标准＼或者是简单的作息时间。露八颗牙齿为标准的“三米微笑”，露了七颗也算是“反执行力”，当然我们并不是盖棺定论的说这就不是微笑服务了。服务性企业本身就是一种细化为标准运营体系的企业管理。而执行力文化，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度成效。
强调执行力＝持续竞争力
相较而言，资金链充裕的跨国零售企业已经完成由试探性战略向扩张性战略转变。在跨国零售企业加速扩张的态势下，明显处于劣势地位的本土连锁企业唯有通过不断开发店铺网络来实现规模化经营目标。受管理硬件基础薄弱的影响，国内的多数零售企业主要选择以家乐福为样板推行“单店作战”的分权模式，即在公司发展的前期赋予门店足够大的权力。充分地调动各地门店的积极性，使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。而随着连锁发展的特性，矛盾突显在分权与集权的权衡中。公司的整体战略往往在贯彻在门店经营中遇到诸多障碍。企业的管理策略便不由的徘徊在“门店主导”和“采购主导”的两难境界中。“执行力”自然成为第三个值得关注的变化。
零售业是一个标准性很强的行业，无论是沃尔玛或是家乐福，究其根源，其经营策略都是有基础精神支撑的，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节。当多数本土连锁企业将“笑脸”原封不动的灌在商场的每个角落，我们所做的事情不过是照猫画虎。首先我们迷失在框框条条的“国际化标准”。而企业的中层管理干部也同样被“分门别派”的“唯沃尔玛”或是“唯家乐福”经营策略，这些带来的是经营思路和经营结构的唯我意识，诸多经营策略、管理标准最后统一交揉在一起的是执行难的状态。
那么究竟是什么阻碍国内零售企业的战略执行？
1. 没有清晰而专注的战略或标准
企业战略是在扩大份额基础之上，并由此展开的框架型经营指导原则。国内企业所体现的是因为各个方面的经营压力下展开了轰轰烈烈的大学习运动。当我们看到多数管理层的案头摆满关于跨国零售企业经营策略的书籍时，并制定每个岗位的考核标准，今年换一个方向，明年换一种战略。到底什么样的结果才是合格和满意的，使员工在执行过程中感到困惑。这是执行力大打折扣的重要原因。
2. 没有上下一致的执行贯彻
古人云：己身不正，虽令不行。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的。但在实际中，国内零售企业却往往走形式主义，领导人的行为并未起到表率作用。要求下属厉行节约，自己却冠以奢华享受。事实上执行力是管理者意志的体现，“为顾客省钱”的锱铢必较不仅体现在现场营运，也同样体现在管理层的日常工作生活。
3. 人情化管理纵容执行不力
中国人自古讲究的是一种人情，充分考虑了“人”这个特殊的群体。但是这并不是所谓的人性化管理。正是因为我国的多数零售企业仍属于家族式经营，中层管理者与高层管理者往往是沾亲带故，对执行不佳者纵容几乎成为所有公司大部份管理者的通病。
执行的结果在人情化管理面前便有如“管理真空”。这种现象对于后续战略的执行往往附带着深远的影响。好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
4. 讲求细节影响执行速度
讲求细节会在管理上增加难度，尽管零售业的一般标准都是 “以顾客为中心”，但方法却大相径庭，高端消费群和中低端消费群同属于顾客的范畴。由于服务的群体不同，所以零售从业人员的要求标准相应的有所差别，这便更需要很强的执行力。现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，诸如家乐福等外资零售企业的管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整。
5.有始无终
执行文化主要体现“执行”二字，对于零售企业来说，用标准化的管理制度去约束员工的行为是一贯做法，但是企业内部是否有对管理层的监督、考核机制是很多企业忽视的问题。
由于零售人才缺失的问题存在，因此往往在管理层出现工作失误，或者没有按公司现行决定的制度去执行的时候，国内的零售企业因为没有设立制度监督部门去处理，或者打折扣的处理？那么制度就如同虚设，更不用谈“执行”了。制度变得苍白无力，从而会出现制度执行中断、无人问津、随意亵渎的局面。善始善终的是企业管理者殛待解决的问题。
执行力战略将是零售革命
■锤炼中层管理干部的执行力
相对而言，作为劳力密集的服务型企业的代表，零售企业的经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中间（店长、部门经理）层面上和中基（主管）层面上。因此商业企业的执行力就更为集中的体现在以商品销售和损耗降低为基点的企业中层管理干部的理解并组织实施经营战略的能力上。
简单的说，就是决策层定位于“以企业利润为最终目标”“以顾客满意为重心”的正确决策，作为执行层的中层管理干部的定位应该是“上行下效”。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。
因此，零售商业企业发展无论扩张速度要加快、营业规模要扩大、经营管理要提升，除了拥有一套优秀的信息管理队伍，运作稳定的经营管理制度外，更重要的是要有企业中层的执行力。
■商业官僚主义衍生执行力不强
官僚主义是执行力的天敌。商业到最高的形态是规模的复制，由此便需要不断的补充公司作为中坚力量的中层管理干部的团队，相对基层员工而言，除了直接上级外，许多中间层管理干部同样有话语权。由于国内零售业的发展相对欧美发达国家的滞后，一些“官本位”、“官僚主义”开始成为地方零售企业的企业文化中的糟粕，例如为了调整竞争态势而进行的包括价格战或促销宣传策略在国内不少零售企业就需要逐层上报，结果，等到报告批下来时，优势却早已殆尽。由于部分零售企业的薪酬机制主要是出于吸引人才的目的，因此或多或少的给予中层管理干部一些股份或分红。由于牵涉到利益，尽管是尽心心力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。决策方案总是会发生“自我取舍”现象。 （未完待续）
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