（王辰简介：超过15年在国际一流服务行业的工作和管理经验，先后在Sara. International; Forum Inter-continental International;Mission Hills International;Wal-Mart China Stores等公司担任营运管理职务。具备深厚的理论功底和实战经验，对零售业的经营管理见解深刻务实。 现任昭邑零商专职高级顾问。）

反思五：对超市大宗购物业务中存在问题的反思

一、 占尽先机却错失良机

大宗购物作为完成年度销售计划的重要手段，只在年节销售高峰到来之际才受到门店管理层的重视。在日常的营运管理过程中，不注意顾客服务和顾客关系维护，年节时的临时抱佛脚，成为普遍现象。

超市，尤其是大型综合超市，在大宗购物业务中的优势，曾被营运管理专家陈伯康先生准确地概括总结为以下五点：

1.         商品选择幅度宽且有现货；

2.         有采购、物流和供应商的大力支持,能够保证随时且不间断的供货；

3.         与其它业态的竞争对手相比，能为顾客提供更齐全完善的便利性关联性服务项目和设施设备；

4.         现有的彩页商品和促销资源,可为顾客在最佳时间,提供最佳数量,最佳品质和最佳价格的商品服务；

5.         零售企业的市场占有率和品牌形象,成为大宗购物商品和服务的有力保障。顾客在选择商品时更有信心。未能发挥这些自身的优势而丧失大宗购物的销售机会，则是我们管理工作上的失误。

我们在门店日常工作中为顾客着想，为顾客服务的所有努力，终将提升在年节大宗购物时顾客对我们零售企业的品牌、信誉、服务、商品、价格的信心。顾客服务质量，顾客满意度，顾客忠诚度指标所蕴含的意义，必将在大宗购物的业务量方面最终得到体现和验证。

二、 保持与顾客的紧密联系与沟通，了解顾客需求与意见建议，维护顾客关系，是门店日常例行的重要工作，而非年节销售高峰到来时的应季工作。

反思六：对门店因工作失误而影响销售的问题探讨

一、   工作计划

1．      制定详细完备的倒计时工作计划；

2．      与采购物流等支持部门研究和确认工作计划；

3．      随时跟进和修正工作计划；

4．      对工作计划在执行中出现的问题做详细记录；

5．      总结工作计划并存档备用。

二、   商品陈列

1．      统一规划门店内有限的陈列资源

2．      通过提前制定和反复权衡研讨的陈列计划，实现对陈列资源高效利用

3．      陈列效果与陈列安全并重。便于补货和保证计划陈列中的商品不缺货，是确保陈列与销售效果的前提。随机应变的陈列调整，必须以门店整体销售和毛利预算为出发点，通盘考虑。

三、   断货缺货

――缺货集中反映出了零售企业的供应链和营运管理中所存在的多方面问题；

――缺货造成严重的销售和利润损失，缺货造成顾客服务质量下降；

――缺货降低顾客的忠诚度，年节期间缺货造成的负面影响将被成倍放大；

――密切关注超市最容易发生缺货的13种商品：

    　　水、果汁、沐浴露、卷筒纸、啤酒、方便面、鲜奶、卫生棉、碳酸饮料、牙膏、洗衣粉、洗发护发、食用油。

－－年节销售高峰期间则有更多的商品容易发生缺货。正常陈列面位的缺货或空洞对门店销售造成的危害和损失，应特别重视。

――导致缺货问题的六个原因：

1.       供应商与零售商的协作中双方缺乏信任，没有协同合作和预测商品销量的机制或工作内容，供应商容易出现断货问题,或因沟通不畅,工作效率低,商品自身问题多，造成零售方拒收；

2.       零售企业采购与营运之间，总部与门店之间的协作有问题；

3.       供应商与采购和配送中心之间的物流效率低。落后的订单跟踪管理系统；

4.       从配送中心到门店的物流配送流程不规范。配送中心建设不完善，缺少系统支持等；

5.       供应商直送方物流配送运营水平低；

6.       店内管理差,后仓管理混乱,营运标准低,库存数据不准，员工缺乏培训。

――解决缺货问题的五个困难：

1.         货架和陈列面积有限而单品数量过多；

2.         由于前期规划或地理位置的局限，导致后仓面积过小。无法预留足够的存储空间。尤其是无法保证周转速度快、销售好、包装大的商品的储存；

3.         补货支持信息系统技术落后。商品漏订，晚订和非最优批量订货问题严重；

4.         零售商/供应商关系不融洽。缺乏诚信和相互理解，对供应商本身的供应能力缺乏监控。不按时按量送货问题突出；

5.         物流配送环节薄弱。无论是供应商或零售商自有配送中心都无法提供高效服务，弥补缺货能力受到制约。

――解决缺货问题没有捷径。在现有技术条件下，提高工作细节的完成质量与准确性、实效性。

四、   厂商管理

――采购跟进力度。在采购合同上明确责任，体现合作过程中的管理细节。

――营采沟通渠道。审核并改进造成职责混淆的流程，确保沟通渠道顺畅，工作内容可清晰准确的具体落实到每个环节和每个责任人。

――门店检查效果。通过对供应商的表现评估制度，在门店检查管理效果。

反思七：改进年节销售高峰期间工作计划的机会点

一、             商品方面

――事先避免门店自选促销商品与DM商品发生冲突而影响销售

――充分授权，发掘新商品和高单价高毛利商品的促销价值

――杜绝因供应商放假而导致的商品断货

――为烟酒等应季商品预留足够长的时间做采购计划和发出足够量的订单

――正常面位商品的销售对门店的整体销售至关重要

――速食食品,高单价散装休闲食品,家居一次性用品在正常面位的销售潜力仍然很大

――严格控制不可退换商品的订单和库存

――游戏软件和卡拉OK碟片等文化产品，在年节期间有非常好的销售表现

――成人男女内衣,红色针织衣裤袜，儿童老人中式外套，床上用品都可创造销售机会

――年节销售高峰时段仍需关注价格形象，尤其是生鲜部门商品的价格。

――避免因年节期间本企业工作人员的放假而对顾客服务和销售造成的负面影响。

二、             销售方面

――主题促销是被实践证明为很有效的陈列和促销方式，年节期间，尤为如此。

――充分利用空中展示的方法以营造热烈的年节和促销气氛

――非食品部门的高单价商品潜力大

――儿童、老人、妇女的消费需求应得到充分重视

――正常面位商品的缺货，生鲜食品的质量卫生和价格，非食品商品的陈列与现场服务，人员的合理使用与培训质量，都在年节期间对楼面销售产生重大影响

三、             年节过后的问题

――是否按时保质的完成了退换货工作?

――换季,清仓和新的促销活动是否已准备好?

――是否找到了缩短年节过后的销售淡季时间的方法并做好了实施准备？

――是否将此次销售高峰期间工作的失误做了总结?

――是否已完成了楼面年节促销陈列向正常销售陈列的调整?

――是否完成了对销售服务区域全面的清洁修整?

――是否确认了发生在此期间的重要投诉都得到了解决?

――是否确认了发生在此期间的所有缺货产生的原因并得到改善?

――商圈是否有变化?

――竞争环境是否有变化?

――顾客构成是否有变化?

――顾客消费趋势是否有变化?

小结

尽管内资零售企业在近年里，无论是企业规模或管理水平已取得了相当的进步。但我们必须正视因受发展战略、经营理念、高新技术应用、资本运作规模和效率、人才储备、采购力度、单店赢利能力等多方面因素的限制，我们在管理与服务水平方面与先进的外企零售间的差距，不是在缩小而是在加大的问题。这个现象，在大卖场表现的尤为显著。此消彼涨，优胜劣汰的市场规律，时时警告我们必须奋起直追。时不我待，不进则退。尽管我国零售领域的发展空间巨大，但这巨大的生存和发展空间，不会留给不具备竞争实力的企业。

立足实际，精进不息。在企业的整改过程中，必须脚踏实地，从最基本的管理因素和环节开始。坚决杜绝企业的整改方向与市场环境、消费趋势、企业现状、发展方向与战略、业态特征、成本效益等因素相脱节的现象。在力所能及的前提下，从营运管理的每一个细节入手，层层递进，逐步提高。

至于我们二、三、四线城市的超市企业，有些还没有直接与外企零售开始面对面的竞争，但局势更不容乐观：那里的顾客对价格比大城市的更敏感，对门店体现的商品和服务的差异化要求更高，对企业的物流配送规模效益要求更高，控制经营成本的压力更大。无安可居时更要思危。不能在一两年内做到对本地市场的高度渗透、密集布点、树立品牌形象、扩大市场占有份额与提高本地顾客的购物满意度，必将使企业在不久的将来陷于被动。

笔者曾就采购管理中的商品品类管理问题，多次请教AC NELSON亚太区品类管理副总监马戎驹先生。他的意见，在令笔者深思的同时，也可以引为我们在提升零售管理工作过程中的参考并为此文做小结。

实现品类管理是有前提条件的：

1.         通过对市场趋势、消费行为、竞争对手的定性与定量分析，进行品类角色与购物决策树定义的能力。——多数情况下，需要专业市场研究机构的参与。

2.         基于市场和本企业销售数据，完成品类评估的能力——需要数据的准确性和科学的分析方法。

3.         根据分析与评估的结果和商品结构的基本原则进行品类商品调整的能力——需要完备的流程，以及对相关人员的全面培训。

4.         至关重要的是将上述结果呈现在顾客面前的能力——需要Spacemen等专业的陈列软件以及阶段性跟踪评定的流程与标准。

5.         品类管理是零售企业商品管理的必由之路。现在有越来越多的国内中小型零售企业开始关注品类管理，这是非常可喜的进步。然而，从认知到实践还需要一个过程，真正行之有效的品类管理解决方案，绝不是听听讲座和从跨国零售企业照搬几个流程那么简单。

――图穷匕现，举一反三，笔者的意图已经明显：只靠学习的热情与良好的意愿，不切合企业现阶段实际的、向正确方向前进的努力，对其能够取得的实际效果，未尝敢有哪怕是很谨慎的乐观。

――困难大，时间紧，任务重，危机四伏，是我们零售企业共同面对的问题。只有正视不足，努力改进，才有可能为企业的生存发展创造条件。

――我们需要遵循企业管理的原则，从企业大局着眼，从实际小处入手，不好高骛远，不眼高手低，一步一个脚印的、踏踏实实的改进我们管理工作中存在的每一个问题。

――千里之行，始于足下。就让我们以《店长》杂志对这个话题的交流探讨为开始的契机吧。

（篇幅有限，对有些问题的表达浅尝辄止。若读者有什么意见或建议，请发至我的邮箱，另作探讨。我的邮箱是：Training@rcchina.net）