姓名：倪涛　

职位：金华第一百货股份有限公司董事长

地址：金华市西市街159号

业态：百货

开业时间：1984年

建筑面积：20000平米

员工数量：1000人

　　　
　　班驳的两张木椅摆在办公桌前面，右边那张上有人，诚惶诚恐，“我马上，明天就改好……明天……”据说，这位是公司副总。如此强势。倪总认为，家族企业嘛，为了执行，令行禁止，需要一个人说了能算。

“我们董事长是一个能在生活中和我们走在一起，工作上又严格要求的人，而且对员工的职业发展非常关心。”这是楼层经理（二楼淑女装）陪我们逛商场的时候说的，她是个1985年出生的女孩子，笑得那么甜，说起倪总时眼里不时流露出钦佩，清醇和干练似乎并不矛盾。

“家族企业也是企业”， 磊落倪总，让人刮目相看的不是他的职位和资产，是魄力、清醒，睿智经营者，我猜想；

银泰百货在边上开店了，坦荡、性情的倪总谈了他的悲观、乐观看法；

嘴角掠过一丝苦笑，倪总偶尔也会觉得累，尽管他的因着岁月、事业的隐忍已经相当深邃了，但压力－远非寻常，“如果真让我回头选择，做不做百货，真的很难说……”

立柜藏有佛经数百卷，茶几上放笑脸弥勒一座，诺大办公室内，董事长办公桌后墙上挂观音像……一位现代百货企业的老总，却如此身具佛性，笔者不免吃惊，但旋即释然：西方国家不是有很多企业家是虔诚基督徒吗？

董事长倪涛表示，“其实我平常是有兴趣翻翻看看的，但不是求什么求什么，不像某些功利的佛徒，我只是要让自己的心态好一点。佛在中国传统文化里排第一位，有时候你一想通，就不会动怒或生气了。”

员工，忠诚和敬业精神最重要

《店长》（以下简称“问”）： 1984年成立，2002年改股，辉煌－没落－重铸辉煌，您怎么看待这个发展曲线？

董事长倪涛（以下简称“倪”）：所谓辉煌－其实是各地的第一百货都是当地最好的，计划经济时代嘛；2002年，各种传统一百在全国二三线市场基本没落，市场经济的缘故；重新定位、改造，迫在眉睫，好的商场是调整出来的。主要的调整发生在2003、2004年，也是边看边学、边学边做。2003年碰上非典，当年九月份终于下定决心，逐步从租赁到联营的模式转变，把品牌结构调整、引进做为重点工作。2004年初就已经有一定的基础了－确定方向后引进了20%左右的品牌，而2004年底就有40~50%了，鲜活的品牌旗帜开始让商场焕发潮流魅力；最重大的调整发生在2005年，涉及整个商场，把女装从一个楼层扩充到了两个楼层。

问：租赁、代理？

倪：现在的租赁比例占10%左右，最高时达百分百。一线城市都是厂家直营或层次较高的代理商做的，但我们这边的局限是：一年的该品牌销售量不超过100万就不具备一般纳税人资格。而且在二三线市场，很多品牌代理商根本不可能有太丰厚的储备，我想做促销但很多时候就没有足够的货品去卖，需要过程。不是我想做活动，他就能配合我，至少要合作一年以上且销售状况良好，他就会准备了，他的活动积极性也会增加，我也得考虑他同样也有库存、销售的压力嘛。

问：局限这么多，螺丝壳里做道场，发展难？

倪：其实在这四年里，并不把利润看得很重，主要是在做市场份额，我们看中、长期的效益。从某种程度上说，你只有做到行业第一位，才有发展的空间；在金华，我要做出区域影响力。

问：你们现在的主要竞争力在哪？

倪：百货的竞争力很难说的，现在的品牌同质化情况很严重，只有阶段性优势，也算相对优势，还不是可以恒定的优势。换句话说，之所以金华一百在金华市场做出了口碑和准老大的地位，主要还是前期的准备工作比较扎实，前两年的品牌调整、积累等等，营销力度很大，一度达到买两百送四百，在大家都葆有一定市场份额的情况下，我希望自己有更大的销售。

问：狠抓管理是您的经营风格吗？

       倪：一直以来就比较看重向管理要效益。我觉得像我们这种民营企业，在工作上就相对会少沟通一些，比较希望他们快速执行；第二，我们很注重员工的学习培训，外部参观、接受新事物、内部培训，而从2004年开始就强化服务，一直坚持下来，包括常规的待人接物。

问：提拔、任用人才时最看中他们哪些品质？

倪：不需要他有太高的技术，切合实际－在传统的零售服务行业，忠诚和敬业精神最重要。不能盲目地招聘、引进人才，因为你最终会发现，融合很重要，他不了解、认同这个企业，他就很难发挥作用。

问：员工似乎很怕您？

倪：我们以目标为导向，个人绩销方面很灵活。刚才那个是副总，没有骂他，但他显得很恭敬的样子。相对来说，比较强势，在执行力方面比较强调，其实在任何企业，即便领导有一百个好想法，但下面执行不好，那他的问题就很多了。在工作上严格要求，但生活中还是相处融洽的，非常有区别，比方为员工过生日以及组织其他集体活动等等。

问：家族企业，亲属方面如何管理？

倪：很少碰到棘手的亲属相关管理问题。比如品牌方面，他要做代理、进柜，希望能安排一个好位置，只要不会对整体竞争力造成影响－在品牌上不让步，其他合作条件当然会有相对让步，我们也需要社会支持嘛，何况亲属；而且坦率地讲，哪个企业没有亲属呢，比方杭州银泰百货，也许厉玲在任的时候会少一点，但也还是有的。

问：重大节假日，有什么大的促销活动？

倪：客观来讲，只有降价最实惠。

问：如何评价最近国家出台的几部法规，比如《零售商交易行为办法》、《零售促销行为管理办法》等？

倪：国家规范行业的一些条例，肯定有利于行业做得更规范，真正影响到整个百货行业。客观来讲，是要做一定程度的控制了，几乎所有的商场都很希望这么做。

问：如何看待公益公关及更多其他主题活动的投入与门店经营业绩间的关系？

倪：每年都在做公益活动，像我们这种公共型企业，完全来自于消费者的认同。总经办每年会准备一些捐赠等公益预算项目，我指导性地审批一下，比如2004年就结对帮困了几十个孩子。企业要回馈社会，因为最终做企业就是在做口碑，讲究企业美誉度。还有前不久的冬装换购活动，换过来的旧衣服是要捐赠给贫困地区的；2006年12月还做了个“水果节”，水果丰收了，但辛苦的农民们却又碰上销路不好，为了宣传本土水果，也是给顾客一点不一样的礼物。

竞争，喜忧参半最真实

问：怎样看待竞争，以边上的银泰百货福华店开店说起？

倪：有两个方面。从悲观的角度讲，大家的生意越来越难做了，因为金华的外来人口少，那么市场份额是相对固定的，随着竞争加剧，各自就稀释了一部分市场；从乐观角度来看，竞争也会做强本土商业，发展区位优势，会加快和强化对周边区域的影响。少悲观一点，因为谁也没办法去改变现状，倒不如乐观一点，在不断的竞争中，市场总量在扩大，当然最好。会有一个过程，或好或差，在这个过程当中，最终考验的还是实力。

问：这里和其他百货店的品牌差异在哪里，您有足够的信心？

倪：差异不会很大，这在二三线市场几乎是普遍规律。销售的增长、压力，在2004年就看得很清楚，最终我们一定要完成走特立独行的路，在原有品牌销售的层面上拉开跟竞争对手的距离，二是要往更高、更新的方向走。二三线市场不像一线城市分得那么清楚，二三线市场很难定位清晰，或者说经营范围、层面更宽。信心当然有，否则还做什么。

失败，成功的后妈最势利

问：做百货，累吗？

倪：很累，而且有点施展不开手脚，即使在这边做得最大，但跟行业老大一比却还沾不到边。我们要在金华再开一家分店，就是试试我们的扩张能力。我们已经做到这个程度了，也想试，还能走多远？但整个趋势真的是不是你并购人，就是被别人并购。

问：怎样看待工作、生活上的成败得失，请简单回顾您的职业生涯？

倪：在经营金华一百之前主要经营一家做公路照明的公司。金华一百，是通过股份收购达成的，家族控股，我是董事长。2002年改制，员工、社会都不理解。的确有很多企业改制后就名存实亡了，只是通过改制来捞点钱。当时金华一百的状况已经很糟糕了，幸亏改制让它重新散发光彩。艰难的时候我就告诉自己：你不是本着利益的观念在做，你是在做一些事情。其实成功与否很难说的，人都差不多，只不过我做事情比较执着，对下属要求完美－也许苛刻一点，金华一百才有今天。可是相比厉玲，你看，她现在成功了，人家就说，她做的都是对的，你说呢？