近年来，百货业态经营竞争日趋白热化。在管理方面体现为由旧有的粗放式管理向细节化、
系统化管理转变。而百货企划管理表现得尤为突出。

　　众所周知，百货企划管理一直是百货经营的重点和难点。“不做企划活动，业绩无法提升；
做了企划活动，往往得不偿失。”这个现象产生的根源就是管
理细节化程度不够，它具体由3大核心组成：

　　一、顾客管理细节化

　　在从前的百货行销中，我们对于顾客的管理是十分简单的。他们被人为地用年龄、性别和
收入等显性指标进行了市场区隔。忽略了顾客的生活方式、消费趋势、品牌好恶、消费心理等
重要环节。在部分商场里虽然建立了VIP体系却没有进行深化挖掘，仅仅存有VIP顾客通讯地址、
联系电话等简要资料，对VIP的消费档案没有给予重视，致使开业若干年仍不能把握品牌调整的
重点和市场的流行趋势，更不要提VIP个性化服务或度身定制式消费了。这里我举一个案例：“
某百货公司在建立之初就开发了一套VIP管理系统，对VIP顾客的消费进行跟踪管理，经过两年
的不断努力建立了一套完整的VIP档案。这套资料里涵盖了每一个VIP顾客的消费时间、购买商
品的品牌和价格，以及使用抵用券和参与折扣的状况。根据这套资料，企划部很容易地制定了
第二年全年的企划活动。难能可贵的是这个百货公司并没有独享这套资料，而是将其向所有品
牌专柜开放，使得所有供应商可以根据这套系统及时调整自身的货品和促销节奏，起到了意想
不到的多赢效果。从消费者角度来看，它直接体现了购物的便捷性和消费满意度提升。”

　　二、供应商管理细节化

　　在现有的百货管理体制中，我们可以明显感觉到企划和楼面被分割在两个相对独立的系统里
了，直接导致企划案和现实经营脱节。楼面对企划部怨声载道，企划部则埋怨楼面的执行力差。
这就出现了供应商对企划活动的非理性抵制。诚然，后台部门的企划部是很难对供应商进行直接
管理的，但放任自流也肯定不行。这就需要建立一个完整的供应商管理系统使得企划案可以高效
执行，笔者认为应当至少从以下三点着手：

　　企划案在乙方专柜导购员环节的坚决、彻底贯彻。由于乙方导购员的工资一般由供应商发放，
致使乙方导购员管理变得比较困难。特别是在企划案对外宣讲方面都以本专柜利益为主导，往往
改变了企划的初衷，使得顾客莫衷一是，更有甚者，引发客诉。因此在企划案贯彻中应发扬“和
尚念经”的不懈精神，宣讲和考核相结合，提高贯彻渗透度。

　　专柜商品管理。由于现今百货企业大多采用联营的模式。使得百货公司的MD控制权在专柜一
方，商场的商品控制变得相对困难。这就出现了企划案引得客潮汹涌，销售额却没见多大提升的现
象。本人比较赞赏南京金鹰的货品控制办法，他们通过柜组主管管理、联营货品的办法将最畅销的
货品死死地锁定在自己的卖场，即便他的对手作再大力度的折扣活动仍无法撼动其稳定的销售。

　　供应商专柜促销与企划案整体促销的节奏匹配。我们都知道一个企划案的成功直接取决于供应
商的配合程度，供应商参与率越高商场的业绩越好。但是使用强制参加的办法往往就出现了专柜将
畅销货转移，将沉底货放出的问题。解决这个问题就需要企划部对楼面各个品牌的销售节奏有所掌
握。举个例子：“某上海女装品牌的上市周转期为90天，在前15天是市场导入期，主要销售对象是
忠实客户，一般以vip卡折扣销售，之后的30天属于正常销售期，一般参与8折以上的企划活动，在
此之后是强销期，重要是将库存消耗掉，目前厂家可以参与5折左右的活动，最后15天一般进行扫
尾2～3折居多，以花车特买形式为主。　　这样就形成了一个完整的90天的周转结构。如果企划案
是按这个节奏来作往往就会得到供应商的大力支持。”

　　三、企划案的细节化制定

　　我的很多学员反映他们做的企划活动很热闹，销售也提升了，可是做完活动发现赔了很多钱。
另一种现象则是，企划案很好可是没理想的效果，作与不作没有多大区别。根源于两个问题。

　　其一，是企划活动的预算精算，也就是说预算的细节化管理。例如，一个百货在进行一次企划
活动之前应对企划案涉及的细节进行逐一列表。这里除了正常的平面印刷、媒体广告、卖场装点等
显性费用外还应当注意当期企划的销售成本等非可准确预估的成本，这就需要企划经理对本商场的
业务核算了如指掌。不仅可以大致算出销售额，还要算出结算额和实际毛利。只有这样才可保证自
己的活动不赔钱。

　　其二，对主顾客的实际认知。企划活动不是简单的照搬照抄，它需要根据顾客的实际状况进行
针对性比较强的实施和处理。企划活动的失效往往是由于主顾客群的反应冷淡造成的。因此在实际
的设计中，关注他们的消费心理就很重要了。了。