关于黄秉安：

黄秉安，1976年在台湾读书毕业，1978年进入台湾百货公司做基层管理工作，一干就是24年，期间曾做过企划开发、采购，基本上商场的各个部门都经历过。2002年11月到北京，任北京西单太平洋百货有限公司总经理。2006年1月到上海，任太平洋百货华东区总经理。

专访黄秉安之前，本刊记者通过网上搜索，发现黄总的介绍很少，2006年初到上海任太平洋百货华东区总经理，2006年8月底才正式露面。记者采访黄秉安的第一个问题就是，相比其他百货公司老总，黄总为何如此低调？黄秉安答曰：我们的司训就是“诚勤朴慎”，即诚实、勤劳、朴实、慎重。

上任之初，黄秉安即操刀太平洋百货上海三家店的低调调整，记者与黄总的访谈也从本次调整开始：

记者（以下简称“记”）：黄总怎么看待北京百货业与上海的区别？

黄秉安（以下简称“黄”）：我在北京三年多了。北京与上海的城市结构不同，北京的商圈结构简单，单独百货公司可以组成商圈，比如亚运村的北辰购物中心，而上海的商圈结构复杂。

上海的中产阶级，也就是白领，比北京的多，他们获取资讯的速度要比北京的快。不过，在品牌认知度上，双方几乎没有差别。现在消费者选择百货公司和品牌的能力在增强。

记：目前上海三家店的调整进展如何？

黄：在前年，淮海店已经完成第一期的调整，去年做第二期的调整，女装、以及一楼到四楼的部分已经完成了。初步来看，淮海店整个商品的布局重新做了分类，品牌力也得到了较大提升。现在它的时尚度和单价比过去都有提升。

今年三月份，徐汇店有一个更深化的方案提交董事会讨论。通过以后，想要在今年秋季完成一个大的调整。这个店已经有13年的历史了，就硬体而言，还可以是用的，但是外体和内部都比较老旧，所以需要做大的调整。

徐汇店调整，我们请日本的设计师做初步的规划，包括定位、形象、格调等，第二步，也就是深化的部分由我们国内的设计院来做。在九月份，从内到外，都能够改善。通过调整，我们希望商品的档次能够上升一个台阶。目前，我们定位的目标客户是年轻的中产阶级和白领。提升以后，进口品牌要加大，核心品类要加强，硬体要改善，卖场空间要释放出来。然后，我们的公共设施要增加，投入也是很大的。

不夜城，今年春节过后，先把一楼整改。以前，不夜城一楼都是高端的化妆品。但是不夜城的商圈都是大众化的，所以，我们想要把更多的中价位的商品放进去。徐汇店要品质提升、时尚提升、价格提升，吸引更好的白领。淮海店的价格比徐汇店提高，因为它的面积有限，我们还在拉升。不夜城店因为其地理环境、商圈，价格比较低，更大众化。像徐汇店的一楼，很多中档的化妆品都没有放进去，但是我们会放去不夜城店。

记：为什么要朝着这个方向调整？

黄：因为百货公司的面积有限，只能够选择通过交易单价提升，并不是交易量提升，交易量提升的话，势必要求更多的空间和服务。我们要适当的顾客交易量，但是我们的品质和价格要能够提升。百货公司就是放在顾客面前的一个“渴望”，也就是一个“梦”，很多女孩来看鞋子、化妆品等，并不是当天就确定要买的。“渴望”就是女孩子的一种追求，慢慢会变为需求，需求就是实际付出了。现在国民收入在不断增加，百货公司始终要比顾客走在前面一点。什么是“中产百货公司”，现在百货店化妆品的价格通常都是500~1000元了，实际上国民收入才多少啊，相比之下，这就是高价了，再比如女鞋，现在的价格通常也就是在500~1000元，冬天的鞋子呢，都是1500~2000元，都是不低的。

百货公司存在着几类客人。第一类，是我们希望培养起来的领先消费的一群人，只要是有新产品，这群人就不在乎价格的高低，就要去尝试时尚。把这个要建立起来，才是一个好的时尚百货公司。第二类，即使不做活动，有需求的话，他们也会跑出来实际消费，比如五一节、母亲节，或者什么节日，就出来买东西。这类顾客很理性，但比较实惠。第三类，对他来说，百货公司是一个“梦”。他平常买不起，但是，商品会降价。每年有四个月是要换季的，春夏两个月，秋冬两个月，这个时候，有一群有“渴望”的人就出来了，因为有些商品都打五折了。

记：调整的效果如何？

黄：百货公司的调整效果是需要一段时间来显示的。百货公司是作精神上的需求，改过之后，一些中高档或者时尚品牌，是需要一年的培养才稳定的。我们淮海店的化妆品引进了6个品牌，是需要顾客来认可的，价格提升就要培养新的客人。改造之后，我们淮海店新商品增加25％左右。这25％是高品质、高价格的商品，市场培养至少需要半年。不像大卖场，今天油米降价，就会有一大堆客人来。对于高品质、高价格的百货商品而言，没有办法，消费者要试过，才知道这个商品的质量、使用感觉、售后服务等怎么样，有了第一次，才会有第二、第三次。百货公司都会对强调，你有没有来这里体验过，你能够接受这里的服务吗？若是可以接纳的话，就会成为这里的忠诚顾客。

所以，百货公司就需要这几类顾客：新产品上市，有人过来买；产品成熟，有人过来买；产品降价促销，有人过来买。我始终认为，大陆的中产阶级群体还没有很深厚，未来的百货公司靠的是中产阶级，而不是金字塔型的消费群体。金字塔尖的部分，客数少，单价高，而中产阶则有适当的客数和单价。

记：你们的目标顾客是白领，中偏上的顾客群体，是不是与东方商厦有竞争？

黄：现代是商品多元化的社会，以前说高档是成熟和年纪大，现在呢，比方说，一条牛仔裤2000块钱，但它不是50岁人穿的，而是20岁的人穿的。现在时尚化的产品也越来越细了，少女装也有中高档，而不是全是中低档。据我的观察，东方商厦也是定位在中高档，是成熟的中高档，我们徐汇店的定位是年轻化的中高档。大家都是朝着中高档商品调整，中低价的商品慢慢的调整掉。

记：调整的原因是不是因为销售增长不是很明显呢？

黄：徐汇店已经成熟了，到了一个瓶颈，必须提高一个台阶的单价。我们认为，一个商品有导入期、成长期、成熟期，当然，我们不希望它进入衰退期。你怎么稳住这个东西呢？过去很多百货公司卖家电，现在很多专业店出来了，百货公司的家电销售份额就降低了，所以，我们这里卖品牌的生活家电。这个不是我们来大陆才发生的，在二十年前日本已经发生了，然后到亚洲的各个国家，再到大陆。

经验告诉我们，我们必须要做“FASHION”的东西，寻找符合定位的商品，提升服务、促销，以及顾客资料的掌握。通过顾客资料，我们了解到这个顾客喜欢什么，我们能够提供他们什么，以及怎样互动。将来的顾客资料会越来越准确，可以准确到换季贩卖应该告诉哪些顾客，促销活动应该告诉哪些顾客，新商品出来应该告诉哪些顾客。这样，百货公司才会有稳定性，不会有随波逐流。

记者：你们这里也有其他方面的调整吗？

黄：在硬件方面，比如会增加专为女性做的洗手间、补妆室等，进一步让顾客感到来这里的方便性。其他方面，目前还在构想，比如活动场、会馆、美容教室等。减少普遍性的东西，增强时尚性和品牌性商品。

记：现在你们的会员销售能占多大的份额？有没有大的调整？

黄：我们的会员卡就是贵宾卡，占到20％的销售，我想，最理想的状态是能够拉升到30％。原来的贵宾卡，没有财务使用的功能，就是没有支付能力，只能够代表说，你在我这里有个积分，信息准确度很低，如果改为联名信用卡，资料准确度100％，支付能力也较好。所以，我们与民生银行一起办了联名信用卡。利用准确的顾客资料，我们会发展更多的互动、回馈，以及产品上的功能。

在国外，一个百货公司的顾客的非现金支出占比为70~80％，国内是恰恰相反。我相信，将来有一天，顾客都会用非现金支出。我们联名卡的特色就是双币卡，无论是在国内还是在港台都可以使用。

记：在促销方面，你们都有哪些特色的大活动？

黄：我们每年有两个大型的促销活动。一个是化妆品节，每年两次，通过这个活动，我们告诉顾客，有哪些新产品、新服务、新体验，以及我们的回馈。全国十二家远东太平洋百货同时举办，销售和影响都很大。第二个活动就是周年庆。慢慢地，我们会导入很多节日，比如在四月份，我们就准备举办一个异国商品节。

我认为，百货公司还是要更多的跟百姓、季节、节庆、主题相结合。做活动要有延续性，不能够因为主管换了，就不做了。即使换了主管，也要一年比一年做的好。供应商也很清楚，太平洋化妆品节和周年庆在太平洋全年销售中所占的份额有多重，他们就会琢磨怎么通过这个活动服务顾客。

记：对于2007年，你们有什么样的业绩规划？

黄：徐汇店要改装，业绩会有下降，淮海和不夜城的业绩会有增长。比较保守的计划，应该有10％的增长。就是因为感觉增长比较慢，所以才去改造我们的体制和软硬件环境。

记：有没有开新店的计划？

黄：想开，但是目前还没有在上海找到合适的地方。还是想要把徐汇店整改过。

记：您做了三十年的百货，有什么感悟呢？

黄：我认为，要做好百货，第一要有商品革新能力。第二，要有服务能力，不是简单停留在销售员对顾客的行为，而顾客对百货公司的忠诚度和信赖度的综合。第三，现在已经不是物质缺乏的时代，你要拉客进来，就是提升促销活动的能力。比如，我们的化妆品节，95％的商品是不打折的，只有5％的商品是打折的。但整个活动的效益很大，我们要透过很多的方式，不断的创新。

记：要做好一个百货店长，您认为，应该具备怎样的能力？

黄：第一，要有全面预算能力，作为一名店长，要能够统筹店内外资源，并做好安排；第二，要有营收能力，这是考核门店业绩的最直接的指标；第三，要有管理能力；第四，要有贩卖促销能力。

当然公司不同、发展阶段不同，对店长的要求也不同。在现阶段，我们公司比较注重店长的营收、管理和贩促能力。在其他方面，公司的支持非常到位，不需要我们店长做过多的考虑。