姓名：张东

年龄：43岁

职位：联华超市金汇店店长

籍贯：上海

地址：上海市金汇路568号

业态：标准超市

调整开业时间：2004年11月21日

经营面积：550平方米

从1991年成立至今的16年来，联华超市遍布上海城区，犹如憨实可亲的邻居，照顾着上海市民的油盐柴米，分享着上海市民的喜怒哀乐。近年来，上海市民惊奇地发现，他们熟悉的联华超市跟以前不一样了。以往蓝黄相间的店招被温馨时尚的橙色店招所取代，店铺布局更加流畅，商品种类更加精致，商品陈列更加精美，生鲜品种更加丰富……。

随着竞争的加剧，上海的标准超市受到大卖场和便利店的双重压力，市场环境日趋严峻，业内人士对标超的生存普遍持悲观态度。经过充分的考察、调研，时任百联集团总裁、联华董事长的王宗南给联华上海标超定下了走“差异化经营”的转型路线。其转型战略之一，就是对位于条件成熟区域的联华标超门店实施中高端模式的转型，其目标顾客锁定在日趋壮大的城市新一代白领和高端人士。

在此背景下，金汇店作为联华第一家转型试点门店，正式亮相于上海标超业态。

金汇店所处的商圈，是上海西部商圈的组成部分，是闻名沪上的古北商圈的延伸区域，在这一地区境外人士居留比例相当高，尤以日韩人士和港台同胞为众，而上海本地人在金汇地区只占三分之一。

金汇店店长张东亲历门店转型，尝尽其中酸甜苦辣，面对本刊记者，张东打开了自己的话匣子，“从实际效果来看，金汇店两年来的经营还是非常成功的。转型之前，门店员工24人，转型之后由于生鲜的功能的强化，新增了11个人，其中7个人是生鲜经营人员。门店转型之后，盈利水平明显增强的，毛利从原来的不足14％，提升到目前的16％以上，连续二年的年单店净利润保持在150万……”

门店的转型不仅仅是商品种类和硬件条件的改造，更是经营理念的革新。在门店转型的起始阶段，张东几乎每周都要向总部领导汇报项目进展情况。几乎每次老总都要问，你的进步在哪？你的疑惑在哪里？你还需要哪些帮助？老总的重视既是给张东的压力，也是给他的鼓励，迫使张东更加深入的思考转型过程遇到的问题及其对策。所以，对于张东来说，这是一个难得的提升过程。

在门店刚刚开始改建的时候，张东也确实经历了不少的瓶颈，“我已经做店长一段时间了，在门店布局、商品陈列、要货等方面，要完全摒弃过去的惯性思维，是需要一段时间的。刚开始，我在经营实践中，依然延续了许多旧的习惯，绩效提升不甚明显。之后，在总部各职能部门的帮助下，我逐步学会了通过分析来把握消费者的消费喜好、饮食习惯、购物习惯，只有很深的理解这些内容的时候，你才能够配备适销对路的商品。”

关于门店的核心竞争力，张东开玩笑说，如果我这家门店关掉一个月，而顾客没有什么感觉，那么，我这家店就是失败的，因为随时会被其他竞争店替代掉；如果我的门店刚关掉一、二天，顾客就感觉不方便的话，那么，我这家店就成功了。

对话实录：

记者（以下简称“记”）：转型之后，金汇店的调整力度还大吗？

张东（以下简称“张”）：随着业态多元化的发展，消费者的忠诚度与商业网点的发展呈反向增长。标准超市大多处于居民社区里，要留着消费者，持续调整给他们以常来常新的购物体验是至关重要的。05年开始，我们大力引进进口商品和差异化商品，目前在销的进口商品始终维持在近2000个SKU，涉及的进口商品供应商约有50家，几乎涵盖了目前上海所有实施超市销售的供货商。起先的时候，他们都没有跟联华超市合作过，听说联华超市转型了，也愿意在联华超市上架销售，哪怕你起步的时候做的量并不大，他们也是愿意尝试。

记：在商品的调整方面，您有什么样的心得？

张：做为一名转型门店的店长，对商品的敏感度是很关键的，商品调整，要敢于打破传统经营观念，走在市场的前列。举个例子，比如说冰激凌，以前我们理解的冰激凌，普通的消费者只有在天热了才想到吃冰激凌，与外籍人士吃冰激凌的观念是不一样的。在国外，冰激凌是常年销售的商品，是他们几乎每天需要的甜品。当然了甜品的种类也很多，比如布丁、点心、糕点、色拉等等。既然我的目标顾客以境外人士和时尚年轻人为主，门店就要满足他们的需求。

记：你们门店在生鲜经营方面，有什么特点？

张：现在我们的生鲜经营比转型之前的要好很多。转型之前，每天也就是1万元营业额，转型之后每天保持在3万多元。标超的生鲜经营不能像是大卖场那样靠“跑量”取胜，我们的门店能够吸引顾客进来购买生鲜，还是靠品种，我可以很自豪的说，我们门店的生鲜品种，尤其是像水果蔬菜，甚至比古北地区的一家著名的国际性大卖场还多。

做生鲜，有时候还是你敢不敢做的问题。比如，有些高端的水果，很多消费者喜欢，但并不是一看到就会买。他今天看到了你这里有这种水果，就记下来了，过一个星期或者半个月就会买这个商品，过几天他再过来看到你这里没有了，就会失望。这种事情发生的多了，他们对你的门店就不忠诚了。所以，我们要做的，就是每时每刻都要有消费者需要的新鲜的食品。

再者，就是生鲜的鲜度要保证，不要把不新鲜的东西卖给顾客。顾客不是因为贪便宜才来到你的店里购物，还是想要买到物有所值的商品。在改造初期，通过专业咨询公司的调查，顾客所以愿意来我们这购物，第一，是因为能够买到我想要买的东西；第二是新鲜度和商品的质量有保证；第三是服务好。基本上，我们还是坚持从这三点来开展我们的工作的。

记：做高端店，生鲜的损耗怎么合理控制？

张：首先是人员的培训。以前选员工，我们喜欢用“万金油”式的员工，什么都懂但什么都不精。但是，现在我选择员工，更注重他在某一方面的专长，专业知识是非常重要的。比如，做生鲜的员工，首先你要懂得的产品的维护和陈列。我说的这个维护，包括蔬菜、水产、肉制品，如果你没有这方面的专业知识，损耗会很大。在维护做好的前提下，你要合理制定价格。 一个产品出来，打个比方说，苹果，一箱拿出来，我把卖相好的拿出来装托盘，很漂亮，有很好的感观冲击力，卖价相对可以高一点。卖相一般的苹果，我包装可以简单点，毛利也可以稍微低一点。如果，你把一箱水果都当作“统货”销售的话，好的水果被挑走了，剩余的水果也卖不了好的价格，毛利自然也就流失了。再如肉制品，我们的肉是“联华天元”的自有品牌肉，员工在加工猪肉的时候，要有技术含量，一个是出肉率高不高，一个加工的花样，有的是加工成普通肉，有的是加工成精品肉，精品肉就可以卖出好价格。比如说是加工“大排”，在我的店里，大排有三种规格，首先是“普通大排”，粗加工的，再者就是“精加工大排”，还有就是“法式大排”，就是一块大排切下来，它的长柄骨头留下，旁边的东西切掉，油、皮等都切清楚，但是你必须留一段带油的肉，若是全部去掉的话，太精了，烤不出油的。我们始终坚持“优质优价”策略，好的商品就要卖好的价格。

记：你们给予这些高端顾客提供哪些不同的服务呢？

张：我认为服务是全方位的，但更要注重细节。我们是标超门店，不像是大卖场。从细节方面入手，做人性化服务。比如，有些人开车子过来，一次性买很多商品，要提好几个购物袋。碰到这种情况，我们在门口的员工都会帮助他们把商品送到车子上。有些顾客还给我们的员工小费呢，当然，我们不会收的。你到大卖场买东西是不会享受到这种服务。还有呢，顾客在店里买肉制品、水产等，想今天回家怎么吃，我们现场按照他们的要求加工好，都是免费的。包括蔬菜，你想希望怎么加工，我们都会提供帮助的。

在收银过程中，我们的发现一个很小的细节，以往我们都是将找零放在收银台上，而找零的一角或五角的硬币都很小，如果你把硬币放在收银台上的话，顾客要一个一个拿，即不方便又不卫生。所以，我们才就提出，找零和小票要双手放在顾客手里。关注细节是转型店提升服务的关键

记：维护这些高端顾客忠诚度的难度大吗？

张：我认为，消费者的忠实分为两种，一种是低层次价格忠实，哪个地方价格便宜，就去哪家。还有一种就是层次较高的品牌忠诚，这部分人群从穿到用的，都是讲求品牌的。我认识一位老先生，他经常来我店里买东西，他喜欢吃饼干，但只喜欢“金宝利”品牌，30多块钱一包，每次买30多包。有一次，他告诉我，我在你的店里单买这个饼干就花了一万多块钱了。现在的消费者可选择的范围愈来愈广，忠诚度却愈来愈低，只有商家不断的变化，不断有新的东西来才能刺激他们的购买欲望。

我看做过一个案例，有两个消费者，一个层次相对较低的人，一个层次较高的人。如果每天给他们同样的一百块钱买吃的用的，而且必须在超市里消费。对于层次相对较低的人，一个月里在超市买商品80%是雷同的，他不敢去尝试新的东西，怕浪费，他就会买一些自己知道的传统的商品。而对于层次较高的那位，他每天都会尝试新的东西，对于不好的东西，他们尝试过一次，就扔掉了。这是两种截然不同的消费观念。所以，转型门店需要不断的去创新，多引进那些有品牌效应、知名度的商品，让消费者始终抱有去尝新的购物驱动力。