联华超市实施“差异化转型”战略以来，在高端地区的转型取得了相当成功，之后，如何在上海其它区域门店实施门店转型，成为摆在联华人面前的一道重大更新的命题。

位于上海浦东新区博兴路上的联华超市张桥店就是这么一个典型的城郊接合部的门店，商圈内居民以动迁户为主，收入水平普遍不高，而菜场、超市等竞争对手林立。商圈的不同，也就意味着需要全新的思维模式来转型这家门店。如果一成不变地把市区高端店的转型模式搬到这个店，恐怕不会有好的效果。

张桥店有些哪些特点？其他转型如何操作？实施效果又如何？本刊记者带着一连串的疑问，专访张桥店店长奚红建。

说起张桥店的转型效果，没有想到最成功的是他们门店里猪肉的销售。据了解，在转型之前，张桥店以卖低价位的冻猪肉为主，而且还有一个很奇怪的现象，如果在超市门口设摊叫卖，顾客则会排长队购买，如果在卖场内陈列的话，则鲜有问津。问及原因，奚红建店长认为，一方面是顾客的购物习惯问题，超市门口设摊叫卖有点像菜场，顾客喜欢了这种购买方式，另一方面，顾客认为在超市门口摊位能够买到较为便宜的猪肉。

转型之后，张桥店砍掉低单价的冷冻肉，开始在卖场内销售相对高单价的冰鲜肉。按照奚红建店长的话说，“刚起步的时候，是相当艰难，每天只能够卖到一到两匹。”分析原因，奚红建店长觉得，还是与顾客的沟通不够。于是，就调整销售方式，让斩肉师傅多向顾客介绍这种肉的优点，悬挂POP介绍这种肉的来源。通过观察，奚红建店长发现，每天早晚来店里购物的顾客群是有差异的，早上是以阿公阿婆为主，傍晚是以上班族为主。于是，奚红建店长着手调整肉品的的销售形式。每天早上，针对来购物的阿公阿婆，以卖散装肉为主；到了晚上，针对上班族，则以品质较好的包装肉为卖点，同时延伸肉的深加工并增加切割品类。如此调整后，肉品的销售和利润有了明显改观，从刚开始每天一到两匹，做到现在平时每天六到七匹，双休日可以到八到十匹。以销售的时段划分，早市的肉品销售占到了肉品销售的三分之二，但是肉制品的利润贡献却来自下午3—5点的晚市。

张桥店转型之后，给予顾客最直接的感观就是形象的转变，从蓝黄相间的主色系转为橙色为主的暖色系，由此带来的最直接收益就是顾客群体的转变。通过专业公司的调查发现，张桥店比转型前“年轻”多了。以前的客流主要是以50岁左右的中年人为主，现在则是以30多岁的年轻人居多。张桥店的转型，不仅仅是增加了客流和客单，而且成功完成了顾客群的更替，能消费、敢消费的年轻购物者，成为张桥店的一道亮丽风景。

通过对话，本刊记者了解到更多关于张桥店调整以及奚红建店长经营心得：

记者（以下简称“记”）：调整之后的几个月内，张桥店的销售是否有大的提升？

奚红建（以下简称“奚”）： 转型之后，我们增加生鲜功能，关注生鲜鲜度和陈列丰满度，不断培育新的客流，将竞争对手的客流拉到了我们的店里。转型之前，我们的客流是每天2500人，客单是21元，转型之后，上升到每天3500人，客单上升到27元以上；无论是客单，还是客流都取得了较大的提升。07年1-2月实现销售573.22万，去年同期419.13万，同比增加154.09万，增幅36.76%。

记：在这家店的的增量中，很大部分得益于生鲜产品的增长吧？

奚：生鲜是转型门店稳固发展的基石，转型前后，我们卖场的面积没有太大变化，但是我们生鲜的销售从原来的1万左右上升到现在的2.5万元以上，猪肉的销售就是其中的亮点。这也得益于公司推出的“联华天元”冰鲜肉的品质和品牌保证。

记：联华定牌商品是否也在很大程度上促进转型的提升呢？

奚：其实这是一种互动关系，转型促进了定牌商品的销售，同时也提出了定牌商品如何适应转型的课题。现在公司上下对定牌商品十分重视，联华目前的定牌商品，无论是从外包装还是色彩设计方面都与转型门店很吻合，销量也很不错。这段时间，我们公司正在进行定牌商品的销售竞赛，我们店名列前茅。与以前相比，现在定牌商品的品质也有了很大的提高，正逐步赢得更多顾客的信任和喜欢。

记：观念的转变，由此带来商品陈列及促销方面有很大的提升呢？

奚：商品陈列是门科学，好的陈列能够让商品说话，而再好商品如果没有配套的陈列也是枉然。同样，促销也是这样。促销的选品、定价对销售有着举足轻重的关联。对销售排行榜靠前的商品，我就比较喜欢把它做大、做足。

记：怎么做大呢？

奚：用端架将其量化、亮感陈列，同时争取供应商的终端支持，争取一些让利资源。对这种单品，你抓住的话，销售上升幅度还是很大的。比方说，7月份的时候，我做了一个“养乐多”的促销陈列，应该说，这个商品平时的销售量还是不错的。转型之前，这个商品是陈列在风柜里的，每月的销量是1000块钱左右。转型之后，我就将这个商品单独堆在风柜边陈列销售，结果得到意想不到的效果。现在“养乐多”一个单品每个月的销售额能够到2万元以上。所以，有的时候，店长敏锐地捕捉到一个商机，就能够带来意想不到的销售和绩效。

记：怎么捕捉这个创意的呢？

奚：当时是夏天，天比较热，其他超市卖牛奶类、薯片类、饮料类的比较多，我就另辟蹊径将这个单品在风柜外面用地堆进行陈列。这个商品，能有这么大的爆发力，也是出乎我的意料之外的。不走同质化得促销路径，发现商品潜在的能量是我最深的感触。

记：这也是你们在陈列方面的创新了。

奚：在经营中，我们在要货和陈列方面需要大胆，需要创新。转型之前，我们对于单价比较高的产品为了防止失窃，往往都采取了空盒陈列、捆扎陈列，或者只出一个样等手段，实际上，给顾客的感觉是量感不足。顾客的视线是对商品一扫而过的，量感不足的商品很难引起他们的注意。而高单价商品往往是有一定消费能力的顾客所购买的，就要在陈列方面引起这类顾客的注意。转型之后，我对这些商品的要求是必须丰满陈列，醒目标示。实践告诉我们，顾客消费的100元中，往往只有30％是计划中的，其余70％都来自冲动消费的。如何使70％的冲动型消费增加呢，就是靠丰富的商品和丰满的陈列。

记：在用工方面，你们有哪些创新措施，尤其是怎么应对人员的高流动率及其大龄化问题？

奚：在用工方面，我们也在积极尝试新的方式。目前，我们通常都是用合同工，而计时工和兼职工还比较少。以后，会多用计时工和兼职工，以优化用工结构。

大龄员工有优点也有缺点。缺点是学习能力差，固步自封；优点是稳定性较好。我们公司对凡是在公司工作满五年者，都给予他们工龄工资，以鼓励他们稳定工作。尽管这样，超市员工的流动性还是比较大的，这当中收益驱动是关键。所以，管理，有时也要讲究人情味，“动之以情，晓之以理”店长需要有这种能力。

记：那么，你们标超的店长都是忙于事务性的工作了？

奚：“麻雀虽小，五脏俱全”，作为店长如何分配好助手和员工工作，充分调动他们的主观能动性是至关重要的，只有这样才能腾出更多的时间来分析销售、分析顾客、发现商品。事务性工作与经营工作其实不能绝对的对立起来，因为事务性工作往往与经营工作密切相关的。

记：对于张桥店的转型，您觉得有哪些成功的经验？

奚：首先是形象的转变，许多顾客都接受了我们的转型，他们说我们这家店比转型以前“年轻”多了。有些年轻人就反映，以前每个月来你这个门店一次到两次，现在每周就要来你一到二次，而到其他竞争店的次数就明显减少了。第二，就是依托了总部的强大支撑，也是我们转型成功的的关键因素。在我店转型之前，公司已经积累很多的经验和教训，这些经验和教训是我们成功的保障。第三，商品结构决定了目标顾客，如果我们张桥店只是改形象而不调整商品结构，要取得目前的绩效是不可能的。我认为，目前张桥店仅仅只比其它竞争店领先了半步，只有不断的、持续地进行调整，我们才能我们才能保持这来之不易的半步领先。