| 苗永春：淡定立足 热心发展 | ||||||
| 作者：李燕君；出处：《店长》2007年4月号 总第34期 | ||||||
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姓名：苗永春 年龄：34岁 职务：兰州宜家乐综合超市有限公司总经理 创业，就是一群志同道合的人专注于一项事情 《店长》：谈谈您的创业经历？ 总经理苗永春（以下简称苗）：创业，就是一群志同道合的人专注于一项事情，这是我一直坚持的理念。宜家乐人因为共同的梦想凝聚在一起，一个年轻的团队，有激情、创造力。在兰州，超市业，很长时间以来它都属于配角，现在已经扭转了，它的重要性被人们重新认识。虽然地处西北内陆，但兰州的消费者同样有高、低不同的消费需求。经常在外面跑的人都知道，兰州没有一个叫得响的本土零售品牌，这是我们当初建立宜家乐的初衷，也是我们一直在努力的目标和方向，也是宜家乐在创立之初到现在一直坚持品牌化运作的原因。与此同时，我们也希望通过自己的努力，无论从管理理念，还是购物环境，都给兰州的消费者甚至本地同行一个良好的体验。 《店长》：兰州为什么没有一个很强的本土企业？ 苗：兰州和西安可能有三到五年的差距，西安和成都又有三到五年的差距，成都和北京、上海又有几年的差距，如果把这些差距累加起来，兰州就和这些发达城市有很大的差距。这只是一个比方，但是很理性。为什么兰州没有一个强势的本土企业？这也和当年国有企业的转型有一定的关系，国有企业的转型没有很好的跟进，造成之后的被动。从兰州的商业区来看，兰州的商圈非常密集，就拿西关这个商圈来说，周围大大小小的百货、超市等都挤在这里；再看东方红广场，有国芳百盛、华联、国美、苏宁，可以说是扎堆的，市场空间就这么大，大家都挤成一堆。现在对兰州商业影响力比较大的还是浙商，像国芳百盛，东部市场，义乌批发商城等等。原因在哪？一方面，他们在做商业的时候思维比较灵活，另一方面，他们有一个相对优越的商业环境，政府为了招商引资也给他们提供了很多便利。当时也刚好赶上兰州商业发展条件比较好的那几年，就是1996、1997年。 《店长》：在宜家乐发展的过程中，您和您的企业遇到了怎样的困难？ 苗：一个本土民营企业，干任何事情压力都比较大，尤其是做零售－做超市。原因在什么地方呢？零售业本身就是一个高风险行业，要融资，需要银行贷款；要拓展，需要人才支持。在兰州，我们的竞争压力也非常大，西关商圈有亚欧超市，西单也有超市，往远处看，兰州还有西太华、华联、家世界，甚至一直对西部虎视眈眈的外资巨头，这些都是我们的竞争对手，都是我们潜在的风险。从超市本身的发展状况来看，零售业已经是一个薄利行业了，以前供应商和零售商都有很高的利润，可以支持他们在卖场里做一些活动，但是现在来看，价格体系越来越透明，利润空间也越来越小。 从地域来讲，作为西部城市兰州，这方面的压力更大。商业环境、收入水平、消费习惯等等都是制约因素。从一些统计数据来看，兰州市民在超市的消费投入相对偏低。从客单价来看，南方的二三线城市平均客单价能达到四五十元左右，但在这儿却只有逢年过节才能超过这个数字，平时的客单价维持在三十元上下。 怎样让一个企业有一个好的、持续性的发展，我认为，首先一定要有一个清晰定位。我经常对管理人员讲，宜家乐人要务实，要从一点一滴做起。要根据企业自身的实力，根据市场的变化去做一些调整。其次，在管理方面要创新，包括卖场陈列、营销策略、人员管理。主要是想让消费者对卖场产生浓厚的兴趣，顾客在消费的同时还可以享受到优质服务、良好的购物体验。 2006年是宜家乐的品牌年，宜家乐人用特价语录诠释商品概念。2007年是阳光服务年，宜家乐人又和兰州企业强强联合形成策略联盟，会员服务因独享而尊贵。 《店长》：07年是宜家乐阳光服务年，宜家乐将提供给顾客怎样的服务、体验？ 企划部经理刘勇：在兰州，我们宜家乐是第一家建立会员体系的超市。今年我们将在这个服务上做深层次的拓展，强调会员卡的增值服务。增值服务通过策略联盟来实现。这个策略联盟将涵盖所有业态，强强联合，资源共享。这种联盟其他人也有做，但是他们在选择联盟的时候注重量，不注重质的层面把握，没有长久性和持续性。我们是在每一个业态里面只甄选一家顶级的企业进行合作，像网吧，我们选择的是联通网苑。那么在这个领域，我们就不会选其他的店了。一方面是避免他们同业态企业的恶性竞争；另一方面，旨在给我们宜家乐的会员一种超值的专业、尊贵独享的服务。推出策略联盟还不到一年，就有了12家顶级企业加盟，分别涉及餐饮、休闲、娱乐、婚纱摄影、书店等，在未来可能还会有机票打折、酒店预定等服务项目。只要我们能想得到，我们都会去尝试。 抵抗外资入侵不过是个心态问题 《店长》：您怎样看待零售业的人才流动高频率，您的企业存在这种情况？ 苗：零售行业特别是超市从业人员平均年龄在30岁左右，年纪都比较轻。人的成长有一个过程，有些人也许处于学习、适应阶段，他对工作不是很珍惜；还有一部分人经过多年的磨砺，基本形成了自己的思想、风格、定位，相对就比较稳定，这些人也是我们企业考察备用的重点。我们宜家乐中高层人才流动的频率不大，但基层员工，理货、收银、防损，这些人的流动性比较大，这也是零售行业普遍存在的现状。作为一个领导者，要有一定的胸怀，海纳百川、有容乃大。尤其是对自己的员工，他们都有自己的个性、想法，怎样把大家的智慧融合在一起，这是一个企业家需要考虑的首要问题。对待员工要讲究一个良性的沟通，这个沟通不仅体现在日常成活中，还融合在制度里面。企业管理讲求“刚性制度，柔性管理”。
苗：这样的危机从入世以来就有了，我感觉是个心态问题。我们首先要考虑做好自己的事情，而不是人家进来后，你怎么去应对；不必惊慌，更不要自己先乱了阵脚，和别人的竞争说到底是自己和自己的竞争。 一个企业的成长和它所处的环境息息相关，它风格的形成、制度体系的完备必须基于一个平台，国家GDP、国民综合素质、消费观念都将是决定性的因素。所以美国产生了沃尔玛，法国产生了家乐福。外资企业最大的优势在于它在发展过程中有传承性、延续性、统一性，在保持这三样的基础上进行门店创新、策略调整。除此以外，我们还要学习人家一些精髓的东西，主要在经营管理制度，流程上。不过现在这些企业的许多制度、流程，通过其企业内人员在中国本土的流动，已经不再神秘。我们只要根据自己的实际情况进行融会贯通。另外，长期以来，国内企业都习惯性地用一种人情化方式去处理一些问题，可现在我们要学习外资企业的管理制度。这涉及到一个习惯的养成，特别是在执行过程中，“主管”必须起到榜样和带头作用，“己所不欲，勿施于人”。 务实 稳健 创新 《店长》：宜家乐今后有怎样的发展规划？不断拓展，走向连锁，还是向多元化发展？ 苗：连锁化和多元化，我们都会考虑。现在还谈不上做强，我们首先应该讲的是“扎根”，要立足。立足才能谈发展。当前要把现有门店的管理做好，再考虑下一步更好更良性的规划。这和我们当初计划的时间接近，两年出头已经在兰州开出了两家门店，今后几年将向更广阔的区域拓展。现在有一些好的动向，本省的天水、白银，包括河西的嘉峪关、酒泉、玉门，外省的宁夏、陕西的潼川，这些省份好多企业向我们发来了合作意向。除了连锁的拓展，我们下一步也将考虑多元化的尝试，比如说24小时便利、加盟店，加强自有品牌，管理输出、网上购物等等。经过2003年、2004年的市场大洗牌，兰州的一大批企业，包括超市企业，有一次大的换血，有的关门，有的转型。从那以后，现有的这些店就一直保持这种稳定状态。如果三到五年内有什么大的变化，那就是便利店，连锁便利不失为一种好的发展模式，可能有大的发展空间。 宜家乐目前有两家门店，一家是 |
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