企业在创建一种优秀的企业文化，倡导建立“学习型组织”，制定长远的培训目标和规划，引导员工通过终身学习实现自我价值，在企业内部营造一种浓厚的学习氛围和有效机制，培训必不可少的被提到人力资源部和企业的议事日程上。企业把员工的利益与企业的长远利益更加紧密地联系起来，培训是一种纽带，企业的培训组织者非常关键，而培训后的效果监察与运用评估也至关重要，即达到“知”、“行”合一才是企业重视培训并且能够进行培训投入的关键。我在另一篇文章中也曾提议，企业高层应当在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的各部门的管理者，而不仅仅是培训部门。

但是很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。于是乎，培训中遇到的困惑及应变之策则是许多企业培训者急需考虑的。

  困惑：

1．课堂上很热闹，大家花了时间，接受培训后行为没有因此而改变，没有得到应有的效果，培训很令受众感到失望；

2．组织者不专业，培训机构和培训师不负责，授课内容与企业实际联系不紧，针对性不强；

3．有人将培训看成是一种福利，这本来没错，但如果将培训真得看成是福利，有的参与人员会认为培训是一种放松，一种享受，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了无关紧要的事情；

4．培训有“为他人做嫁衣裳”之嫌，经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，容易产生更换工作环境、离职和跳槽的状况。如果人才流失，他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁。

  对策：

1．要做好需求分析，全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。

2．培训内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；培训是紧跟着企业发展战略、企业文化及员工的岗位需要走的。制定与实施周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。

3．学员要“会用”，只有会用才能最终用于工作实践中。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践作保证。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度还不能称作开水，喝下去同样会闹肚子。对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会，往往是“讲者激动、听者感动、下来后就是不动”。

4．将培训的成果进行有效合理的转化。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。企业实施培训，当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！但有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中。可见，作好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训，才会转换为企业的成果，转换为企业的又一次进步与飞越！