姓名：蔡世峰

年龄：37岁

籍贯：吉林市

公司：华润万家生活超市（浙江）有限公司

职位：浙北区域助理总经理

      前华润万家超市绍兴柯桥店店长

蔡世峰，一个憨厚敦实的东北汉子，说话时声音响亮，中气十足。1988年参加工作，做起产业工人，位至工会主席。在世纪之交的2000年，因不甘于工厂工作的乏味和枯燥，跳槽至洗化公司，做起月底薪300元的超市供应商业务员，不到半年时间，用月收入1700元打消家人的疑虑和反对。2001年，时值大润发要在吉林开第一家店，经朋友介绍，应聘至副科级管理干部，开始自己的外资卖场职业生涯，又以出色业绩而被领导认可。2003年，远离家乡，杀入上海滩，寻求更大发展。2005年起，加入华润大家庭，为绍兴柯桥店首任店长，现华润万家浙北区总助。至今已完成“学店长”、“当店长”、“管店长”的人生三部曲，在朝更高的人生目标迈进！

记者（以下简称“记”）：2007年，你们门店管理的关键词是什么？

蔡世峰（以下简称“蔡”）：今年，门店运营主题是“服务竞争力”。服务体现在两个方面，第一是商品，通过广泛的顾客需求和竞争对手调查，做到人无我有，人有我优，人优我廉，第二是服务，给顾客提供的附加服务，比如购物的便利性、服务的规范性、卖场环境的舒适度。我认为，超市的竞争，主要是附加服务的竞争。

以前，市场还不是很饱和，顾客的选择不多。现在竞争激烈了，若还不考虑顾客购物的附加价值，就要被淘汰。

记：怎么把“服务竞争力”的理念贯彻到门店呢？

蔡：通过“规范”，服务的标准、理念等通过规范做出总结，制订目标传达到各个门店。有了这些规范，就要有人来“落实”，通过店长会议，交流“标杆”门店的经验，让其他门店来学习。对于“落实”的东西，要定期或不定期的交流，不但要他们懂，还要告诉他们为什么这么做。通过交流反馈，我们知道员工做到好或者不好的原因在哪里，以便于更好的改进我们的流程和规范。然后达到不断的完善。

一个好的规划，没有一个很好的沟通和回馈的话，是远远不够的。除了通过员工座谈会、主管座谈会等内部检核外，我们还要跟顾客沟通。所有的运营规范最终都是为顾客服务，顾客购物的满意与否是检验我们工作的关键。

另外，公司高层跟门店基层员工在政策、流程、标准等方面的交流，实际上是给员工以信心，能够更增加员工对公司的认识。因为每层管理人员对上级政策的认知都有自己的理解，到了最低一层员工可能会有很大的偏差。

我们老总在巡店时，看到卖场里有垃圾，不是说让某人捡起来，而是自己亲自把垃圾捡起来。这种亲身示范的作用十分明显，下次再有人看到卖场里有垃圾的话，就会赶紧捡起来了。

记：还是需要很多的培训吧？

蔡：老总的亲身示范也是一种潜移默化的培训和影响。我们的培训分为几种，一种区域级的培训，就说区域发起，通过每月的店长会议，品类经理会议，做一个传达。另外，在2006年，我们就开始筹备建立讲师体系，分为公司讲师、区域讲师、门店讲师等，不同的讲师有不同的讲课级别。体系规范以后，我们进行检评，对店长、经理、员工等的规范性做评价。除此以外，还有临时性的培训，包括一些会议，比如门店的晨会，涉及到规范性的东西，我们树立一些标杆，让门店的店长和主管们去学习。

记：培训多了不觉得枯燥乏味吗？

蔡：我们也做一些很有趣味性的培训，比如去外资卖场参观比较，或者门店之间的品类销售竞赛。在这个季度，我们做HBA品类的陈列比赛。透过这个比赛，找差距和问题。通过比赛，发掘到优秀的员工，也是有一定奖励的，比如出去旅游、参观学习等。

记：一个好的店长离不开团队的支持，您是如何培养一个优秀团队的？

蔡：每个人有不同的方法，我呢，就是“身体力行”。规范性的东西，自己带头去做，给员工们做出榜样来。整个团队的每个部门经理都有自己的价值取向，我的工作就是把所有的价值取向综合为一个价值取向，而不是我个人的价值取向。在工作中，若是价值取向不同，就会有利益争端，我的角色是平衡，最终是互利互惠，每个人都能够体现出自己的价值。

在我的绍兴柯桥店办公室，现在还有八个字贴在墙上：心怀感恩，快乐团队。各个部门在实施过程中，是需要协作的。当你在实施的时候，不要认为别人给你的帮助是机械的，每个人都应该对帮助你的人感恩，“真够意思，来协助我！”当把这种心情定为共同价值取向的时候，每个人都会把团队协作当作是自己的条件反射，或者称为习惯。

举例来说，在经营中，我们经常遇到一个问题，就是在收银线排队结帐的顾客过多。这种情况下，我就问各个部门经理，“你们现在工作的目的是什么？”

“创造业绩！”

“创造业绩的关键是什么？”

“做好品类管理、员工管理等。”

“你们创造业绩最直接的体现在哪里？”

想了半天，他们也没有答案。我就说，“如果顾客不买单的话，你们还能够创造业绩吗？！”

他们恍然大悟。我又说，为什么你们在做好陈列的同时，不考虑到如何让这些商品迅速销售出去呢？当收银出现问题的时候，即使你每天起早贪黑，做再多的工作，也是没有任何效果的。

当出现收银不畅的时候，卖场部门经理不要把这个仅仅当作是收银的问题，也是需要你去协助的。这就是互相关注。

记：在门店经营中，如何体现自己的差异化？

蔡：我认为，差异化来自于商品和服务。我们O’le超市的卖场环境和服务，应该是优于其他超市的。从目前来讲，从卖场环境这一块儿，我们新开的几家店，在卖场环境和布局方面做了很大的提升。从品类方面，我们是优化品类的陈列和价值，做出品类的“华润万家”品牌。从价格和品质两方面给顾客以感染。就几个重点品类而言，即使跟家乐福等外资相比较，我们还是有优势的。

记：您是如何看待品类管理在门店的实施？

蔡：在以前，商品的陈列是以品牌为中心，这样子的话，我们就把经营的主动权让给了厂商，虽然与厂商的距离拉进了，但是与顾客的距离疏远了，同时还作不出自己的形象。现在实施以顾客需求为导向的品类管理，是以品类为中心，我才能够合理布局陈列的空间，化被动为主动。我们经营品类的目的，是树立华润万家的品牌。把单个品牌的优势作为一个工具和媒介，用来营造华润的品牌。

现在大家都在提品类管理，也都在做计划，关键还是怎么执行和落实。品类实施，是以当地消费者的关注度和购物偏好为导向，一个是优化品类，再者就是品类的陈列表现。这种陈列的要求，我们逐步在落实，包括门店各个品类的陈列和销售竞赛，都是一种很好的方式。对于特色品类，我们加深顾客的印象，让顾客一想到某几样商品，就想到华润万家。

记：走过“学店长”、“当店长”、“管店长”的人生三部曲，您有哪些感悟？

蔡：要学会不同价值观的平衡、统一。把各个层级的员工培训好，要他们充分理解要做什么，为什么这么做。要他们能够清晰的理解公司传达的意思和经营理念，再者就是支持他们，帮助他们解决遇到的困难。还有就是要坚韧不拔，敢于承担责任。