全球著名市场研究机构AC尼尔森新近公布研究报告显示，中国本土零售企业的平均单店销售额仅约为国际零售商的一半。2003年以后的中国零售版图基本上属于“百家共鸣”的盛世时代，但美中不足的是“一发不可收拾”的快速扩张背后所呈现的更多是过度竞争带来的零售商单店盈利水平下降，而更让人惊叹的事实是，外资跨国零售公司在华门店同样让人不容乐观，以至于内外资零售企业均选择了对经营不良门店的战略收缩，立足于提升门店效益。提升零售单店平均盈利水平已经成为急需解决的新一轮战略难题，而作为服务业典型代表的商品流通业逐步转向投诚“以消费者为中心”的高效商品品类管理。

　　捂着品类管理  应该“以人为本”

　　当门店销售停滞不前或者毫无提升的时候，可能错误仅仅归咎于选址不当、消费力差、竞争过度，即使潜意识认定商品结构问题，也仅仅是因为供应商的支持力度问题。国内零售商采用应对弥补策略，仍然希望借助供应商力量，特价促销品仍是吸引客流的第一保证。尽管同样属于品类管理的范畴，但是部分商品毛利的损失仅仅是“救场不救座”。其实任何商品只需品类管理得当，同样可以为企业带来可观的利润，但是所有的前提是建立在“以消费者为中心”的细分商品结构的品类管理上。

　　零售营运管理层总是最常问自己，商品陈列是否标准？促销组合是否具备吸引力？商品竞争力是否强势？实质上所有的疑问均产生自品类管理的范畴。那究竟什么是品类管理呢？按照美国快速用户反馈(Efficient Consumer Response)计划的定义，品类管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。”

　　消费时代的进步所带来的是人在需求方面的多样性，“以消费者为中心”似乎已经是老生常谈的市场观念，是零售企业的管理核心。根据消费者的购物意识显示，每个人在产生购物行动之前，都必然要经过有意或无意的刺激影响。因此零售企业的品类管理就是考虑商品购买规律，达到最佳的销售实施。根据消费人群的文化修为、不动产资本、可支出消费等指标，掌握影响消费者购买行为的心理活动，了解、掌握消费心理特点，针对性的调整营业范围内的商品陈列走向，刺激目标消费群的购买行为。也就是所谓的“卖场动线导向”，在相对数量的顾客中以最大化、最优化利用顾客购买行为的选择。这就要求卖场管理层在销售数据分析、顾客意见、自我模拟购物中获得最佳品类组合甚至对于独立品类的独立开发。主要归结于如下方式：

　　1.主力商品决定品类管理的重点

　　零售企业在实施品类管理时，对于主要组合品类的侧重战略是决定其是否按照即定目标完成销售指标的关键，而根据80／20组合法则，商品的分类主要由主力商品、辅助性商品和关联性商品组成，主力商品的品种数量在零售店中一般只占20％，却创造出80％左右的销售额，因此则必须以可控制范围内最大化陈列为主，或充当缺货商品的最佳补充形象。而对主力商品的选择因遵循企业经营目标的体现方式出现，平衡主力商品在价格形象、品牌影响、购物频率等选取方向。同时，也应在持续经营中积极强化主力商品的调整，例如因季节变化、消费转移、价格浮动等方面的原因。

　　2.横越式的品类友谊增进

　　品类协助是品类管理中对于同一使用功能或同一使用范围及延伸商品的销售增进的主要手段。一般消费者的消费意识是具有一定整体联动性特点的，这将主要影响消费者的购买行为。为此，在售卖现场的布局方面，主要类似于堆头陈列、端架陈列、特殊陈列、包柱陈列等，都要基于适应消费者意识的整体性这一特点，把具有连带性消费的商品种类邻近设置、相互衔接、给消费者提供选择与购买商品的便利条件，例如在部分生鲜售卖区，增加主力商品延伸的家居商品小规模陈列等。

　　3.诱入型的品类推进管理

　　在卖场销售的商品中，品类管理中对于现场的商品布局方面是具有一定的矛盾性的，在品类管理中尤为要注重对于矛盾商品的平衡度的掌握。周转周期的不同决定商品的利润高低的取向，而对购物导向中的商品陈列顺序的掌握既要满足顾客购物方便的需要，又得衔接关联产品或不冲突产品的把握诸如如此等等。这便要求在品类管理中，对于商品价格形象、品质形象、受众群体等等需要，对于陈列位置的布置作出最优化的处理或周期性的调整。把握主要通道对于周边商品销售的带动效果，有意识地将商品主要受众体与同类受众群体需求的商品进行衔接。向消费者发出暗示，引起消费者的无意注意，刺激其产生购买冲动，诱导其购买，会获得较好的效果。举例说明：购买婴儿纸尿布的顾客即有机会成为童车商品或奶粉商品的最大潜在顾客。

　　4.特殊时机品类的针对管理

　　从竞争场面上，随着零售行业的细化竞争越来越激烈，应对特殊时机的改变而针对性的品类管理也是卖场经营中至关重要的手法。了解掌握时令季节，特殊节日、天气变化、心理诉求等变化而针对性的品类管理。应研究对于内部经营库存的需要或周期性的消费者意识的影响，根据先期计划性加上后期补充性的促销计划的调整，从商场经营布置与设计上入手，以展示和出售商品为前提，以主题促销为基准，加强对独一品类和若干品类的整体性品类促销。零售企业的管理者应将该类型的品类管理的布置与设计当作创造销售（而不仅仅是实施销售）的手段来运用。但主题性的品类销售管理切忌过于喧宾夺主，使之影响周边商品的销售，而应以体现价格形象、品质形象和品牌形象为主要目的，最大化的增取品类供货商对于特殊时机的品类促销支援。在此目的基础上，较为常见的主要有：饮料节、周年庆、新年等促销形式以及诸如梅雨季节增卖雨具用品；夏日季节增卖防晒护肤等等。

　　让数据说话 品类管理没有永恒的规则

　　原来我们对商品结构进行布局划分，多数的零售企业习惯于以行政结构的规模进行区域划分，或者是人事结构，而随着商业资源的日益萎缩，零售企业越来越多的选择城镇新区、工业区，泛商业区，居民区等。而消费心理学向我们展示的除了收入情况的区别外，需要面对的潜在消费群体也越多越趋于广泛。显然企业的扩张完全是因为需要集中力量实施区域密集布点战略，也就是笔者拙作中曾提及的关于区域核心竞争力的建设，而随着竞争的深化，势必引发零售管理开始由粗放式经营向精细化管理转型。品类管理是零售商和供应商共赢的重要战略,是满足消费者不断变化的需求,以顾客为中心经营,数据化决策的核心工作方法和快速反应流程。中国从1997年开始推广品类管理概念,在欧洲,实施品类管理后平均可提高5%～10%的销售、利润和库存投资回报率，同时降低10%～20%的库存成本。

　　为什么让数据说话？我们主张实施品类管理，数据是指导实施的最后结果，假设我们是连锁，而连锁就要面对因为地域区别，消费区别等各种形态的消费者，所有的品类管理工作是为了更好的增进流通意义，同样通俗理解的市场都是没有永恒的，问题就在于我们怎么样应变市场变化而针对性的开展品类管理，品类管理是预测方向，而经营目标的实现是要换之在零售份额、来客数、流通周转等多目的的实现。这便要求需要一个系统的商品淘汰、商品定价商品测算方面通过支持。每个阶段每个经营目标都需要不同原则下的品类管理做为着手点，品类管理就是要认定方向，努力追求，完美实现。

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