| 中国零售业人力资源管理的未来原则 | ||||||
| 作者：周勇；出处：《店长》2007年8月号 总第34期 | ||||||
|
||||||
 零售业20年来巨大变化，主要经历了两次重大变革： 这其实不能算是一种健康的心态。在这种心态统领下的企业，常常会因为目标导向紊乱而使战略决策摇摆不定，战术执行重复失误。 实际上，在上述两次变革中迅速崛起的新一代经营者以及他们所领导的企业，已进入了一个新的发展时期：摆在他们面前的是比初创与成长时期更险恶的环境。规模越大，肩上扛着的担子也越重，面临的问题也越多。很多小企业无须关注的问题，大企业就不得不关注，企业大了稍有不慎就会遭遇灭顶之灾。他们对自己一手创办的事业，不敢有半点怠慢，时时刻刻绷紧着心中的弦。不仅要小心谨慎地耕耘自己的生意，更要时时刻刻关注“看得见的手”有什么动向。领导的一句话、一个批示，甚至媒体的一篇报道，都有可能剥夺他们的性命。 他们是否有能力继续经营自己创办的企业，这是一个值得思考的问题。因为中国的零售业正在经受第三次考验：第一次考验是与传统零售的替代性竞争；第二次考验是与外资零售的国际化竞争；第三次考验将是与资本的专业化竞争，资本为了追逐投资利益的最大化，必然要寻找专业的经营者与管理团队。 基于上述想法，我对“中国零售业人力资源管理的未来原则”做如下阐述： 1. 主动面向公众 经常听到老板们说，做到现在这个份上，已经不是为了自己与生活，而是为了一种责任与使命。这话听起来使人感动！有一次外出开会，一大群大大小小的老板们被会议安排在两人一间的标准间里住下。我终于听到了一个特别的声音：其实人都有虚荣心，我们做老板的首先是为了满足虚荣心，然后才是责任心。我觉得，这才是大实话。但不管怎么说，老板承担着最终的、最大的责任，这是做下属的应该充分理解的。做下属的往往不理解老板，说是为老板打工。其实是老板为员工打工。不理解这一点，就做不好下属，就不会在老板领导的企业里有自己的前途。明白了所处的地位与责任，相互的配合就会更默契，工作就会更顺利，更顺心，到那时候，就能在完成工作的过程中也感受到快乐。现在有很多老板们似乎越来越变得低调了，还以为“低调就是腔调”！因此采取“三不政策”：会议不参加，采访不接待，顾客不接触。把自己封闭起来，在自己可以完全掌控的“自由天地”里，坐井观天，孤芳自赏，随心所欲。绝对的权威使下属事事揣摩和顺应老板的心思，不敢对老板说半句顶撞的话。这样的下属更宠坏了老板，使老板更加肆无忌惮。如此恶性循环，会使企业越来越缺乏生机。假话横流，真话难寻。员工为了生存为了养家糊口，必须顺着老板，这是他们的本能。另一种情况是员工不是很专业，只能为特定的老板做事，所以，就只好忍气吞声地工作着。谁之过？难道这是老板所希望看到的吗？我想不会！但这确确实实是老板一手培育的文化现象。其实，老板做得大了更应该把企业变成“无我企业”，走出企业这个“自由天地”，更多地去接触外面的“变化天地”。公司要上市，老板也要“上市”，去接受社会、顾客、公众以及媒体的挑战。这样的老板会越来越显得智慧与成熟。而且了解公司以及这个公司的老板，也应该是公众的一种并不算过分的要求和权利！因此，主动面向公众，就成了老板们的另一种责任。2. 创业者首先要超越自我 在新的环境条件下，要改变观念，调整思路，修正经验，关键是要发挥人力资源的互补、融合与整体效应，提高经营管理的专业化水平。假如不能实现自我超越，就很有可能被市场淘汰，被资本抛弃，被新人替代。如果说要求下属变可以叫做“变化”，要求组织体系变可以叫做“变革”，那么，在企业中已经拥有绝对权威的创业者自己的变化，则应该叫做“革命”，凡是革命都是痛苦的，但经过痛苦的洗礼，创业者、企业以及员工将获得“新生”。这也是顾客与投资者的福音，是行业的进步。3. 专业授权 很多领导长期以来采取“大权独揽，小权不放”的管控模式，其结果是“应声虫”越来越多，下属的积极性、应变能力与独立工作能力持续弱化，出现了“强将手下皆弱兵”的怪现象。改变方向是：把专业的事情授权给专业的人去处理，让下属自己去做计划，让他们去执行自己计划的任务。这是目标管理的方法，但必须有专业的人来做专业的事情。其结果是：企业向专业化方向发展。4. 培育下属的权威 专业授权的推行首先必须跨越心理障碍：一怕自己的权威受损，二怕自己的地位动摇；三怕下属不听话。所以，有些领导就故意不用专业的人，或者故意错位任用人，懂什么不让你管什么，错位的结果是“外行领导内行”，不懂者管懂者。在这样的环境下，懂者与不懂者全不敢轻易发表意见。于是，领导的“声音”就成了唯一正确的声音。这些人一般比较容易被控制，强势的领导权威镇住他们要比镇住专业人士容易得多。对自己有信心的领导，就不怕下属权威的提升。其实，对下属最大的支持就是培育下属的权威。如果下属的权威超过自己而达到了无法管控的状况，那就应该选择急流勇退。5. 散财与聚人相结合 “企业是投资人的”说法正在受到各方面的挑战，其实，企业不应该是由老板们独立拥有的，企业也是员工、管理者以及整个社会的生存资源。企业经营活动的各类参与者都有权利分享企业的成功，这不应该是老板对他们的恩赐，而是他们本来就应该拥有的权益。那些为企业发展做出巨大贡献的职业经理们，他们目前所面临是一个非常艰难与不公平的环境，由于他们的努力，企业发展得越好对他们的未来就越不利。因为企业越大就越具有选择的优势，而这些优势正是他们的员工合力创造的。因此，当企业发展到一定程度，创业者不应该独享股权与利润，他们最明智的做法是通过散财而聚人。6.不要单向要求员工奉献 在企业向员工提出“奉献”要求以前，应该首先想想老板愿意为员工奉献什么？在这个问题还没有想明白之前，就不要提类似的“无礼要求”。什么叫奉献？为了赚一点口粮钱，还要人家奉献与家人团聚的时间以及属于未来的健康与属于自己的爱好！如果连这些东西也要奉献给企业，那么这样的企业是无法获得员工忠诚的。忠诚是需要相互的，但企业对员工首先无法做到“忠诚”，这是由企业的特征所决定的，企业不可能包养多余的人，所以，企业要求员工忠诚也基本上是一句空话或口号。至于责任心，更是无法考量的东西，但现在的情况常常是凭“责任心”获得企业的犒劳，而工作能力与业绩则常常被忽视。企业也不能以事业为幌子，要求员工以“生活资源”换“生存资源”。我的观点是：公司的事再大还是小事，家中的事再小也是大事。 7. IT人员在零售高层组织的地位应该有适当的安排 零售业的发展不仅以IT为基础，而且为了零售业绩的竞争将更依赖IT。然而目前的IT管理专家在企业仅仅被看作一种“有用的技术工具”，在重大的企业决策中往往没有什么发言权，管理他们的是一些不懂IT甚至也不懂业务流程的职位更高的人。零售信息系统是在抱怨中成长起来的，开始的时候零售企业完全跟着开发商走，到后来，由于开发商缺乏行业管理经验或对中国零售业的经营环境与业务复杂程度了解不够，那些完全依靠外力开发出来的系统的适用性就很差，到最后，开发商在用户的一片抱怨声中总是被用户牵着鼻子走，结果，系统改得一塌糊涂，错漏百出。失败是可想而知的。系统开发失败所导致的更为严重的问题是：领导迷失方向，产生信任危机，专业人才流失。加上中国的软件开发商以及用户尚缺乏统一的程序设计规范，普遍缺乏详细的技术开发文档，每个人都有一套自己的“拿手绝活”，于是，人一走，程序中的“奇技淫巧”就无人能懂，后人先把前任贬低一通，而后自己再开发一套问题更多、技巧更多、玄机更多的程序来替代。大多数情况以失败而告终。那些失败的公司最后得出的结论是：失败是庆幸的，如果开发成功，那将真是一场灾难，因为如果成功，你将永远跟着人家跑，未来风险远不是金钱能够衡量的。一个如此重要的部门，应该在企业组织中体现自己的价值。8. 走出低成本的恶性循环 低成本是中国零售业成功的一大法宝，但也正是因为低成本模式以及各种“低成本模式的变种”导致经营业绩长期徘徊在低水平。零售费用以租金、人事、电费、折旧这四项为最大。为了减低租金，只好找稍偏一点的铺面，结果只有旺铺30%甚至更低的销售；为了减少人事费用与保证营业收益，一是大量使用厂方促销员，二是专柜经营，使超市变得像没落的百货公司；为了节约投资成本，店铺装潢工程与设备的质量难以保证，甚至严重影响正常经营。低成本没有什么不好，中国企业的失败往往就是因为成本失控，但是，过分的节省实际上就是最大的浪费，如果是克扣员工利益，那更是会引起恶性的循环。最近听说有些超市提高基层员工工资以后使商品损耗率有显著降低，这是一个值得进一步观察的问题。总之，企业应该把员工的成长与发展也作为一个重要的经营成果，只有这样才能把人当作人来用，这是最根本的原则。（作者为上海商学院流通经济学院院长） |
||||||
