非常高兴参加今天的“2007中国零售业人力资源高峰论坛。各位同行、各位朋友，早上好！

    联华超市16年的快速发展，使公司在人力资源的储备培养方面面临很大的挑战。主要表现在三个方面：

    第一，快速发展推进但人才储备培养滞后方面的挑战。

    作为连续10年位居全国超市连锁业排行榜首席的联华超市，始终保持较快发展势头，但在人才储备方面，也给公司带来了巨大的压力。为解决这个问题，我们着力做好以下两方面的工作：第一种做法是筑巢引凤，做大仓储。通过内部选拔，外部招聘等多种形式，筑巢、引才、蓄才。10年来，我们培养储备了数千名经营管理人员，人才储备像蓄水池，在一定程度上缓解了联华全国发展过程中的矛盾。第二种做法嫁接杂交，盘活库存。植物学原理告诉我们，通过嫁接，引进高学历、有业务能力的人才，融入到联华超市的各个部门。通过内部的培养，把一些有能力、业绩突出的人才选拔出来，放到更大的发展平台上，比如我们从便利店管理人员当中挑选一部分送到总部培训，然后输送到大卖场业态。对员工自身来说，他感觉在这个企业里面，能够有一个良好的上升平台，不是说我走到标准店的就到头了。我们又在大中型门店实行助理制，选择有潜力的人进行培养，建立梯队型人才配备队伍，解决了我们的需求。由于资源充沛，这就保证了企业发展过程当中的人才需求。

    第二，发展地域延伸与人才储备断裂的挑战。

    到2006年底，联华超市经营网点将近4000家，辐射全国18个中心城市以及40多个二级城市，区域性的布局越来越明显。在联华经营实践告诉我们，只要在文化统一的背景下，实现人才储备培养的本土化，能够很好地应对这方面的挑战。在人才本地化方面，我们有两个做法，一个是规定动作不错位，在异地人才储备培养上首先强调以地域文化的兼容，在此基础上凸显联华价值体系，创新引领绩效。在联华主体文化旗帜下，凡是服务联华发展，并有创新创造能力的人才，我们要吸收；对忠诚联华企业，并为之奋斗的人员我们并蓄。第二个自选动作不越位，尊重不同地域不同文化多样性差异性，提倡各种文化背景之间的兼容而不排斥，互相学习，携手合作，共同发展，注重开拓经营自主创新，管理作风的自我突破，应对挑战，自力更生的理念。

    第三，经营技术含量的升级，人才储备培养的脱节。

    我们在解决企业发展过程当中专业技术人员的需求上，主要做法有以下两个方面：一个是积极导入，主要牵引。对专业技术性人才储备和培养，我们主导思想是要对企业发展具有拉动作用，注重专业人才储备方面的前瞻性。联华标超门店转型中，对生鲜人员提出比较高的要求，我们公司前瞻性预计到，在公司这个层面对门店生鲜经营指导的力量要随之增强。从2004年第一家门店转型开始，我们选拔2位有丰富生鲜经营能力的员工重点培养，为了提升他们的技能，满足我们公司整体转型的需要，公司选送他们到日本考察和学习，通过对日本超市生鲜经营的观摩和学习，使他们开拓了思路，增强了做好生鲜经营的信心。近两年来，很多标超转型过程当中，又引进了日本留学回国的管理人员，他曾经在日本水产加工企业工作3年，对我们所有转型门店的员工，包括店长进行了大量的理论和实践指导，为公司输送大量优秀的人员，为拉动门店转型绩效提升起到了作用，这些人才的引进，对整个公司生鲜经营能力的提升，起到关键的作用。

    二是剖石为玉，淘沙为金。有一个农村小木匠，他在外资企业担任过工程管理方面的重要职务，公司引进后，给了他更大的舞台，让他发挥专长，在聘用过程中，充分的给予信任和授权，他也显示了自己的聪明才智，形成了以他名字命名的大卖场工程管理工作法，在同行业当中引起积极反响。（节选联华超市股份有限公司副总经理兼人力资源总监道书荣先生演讲）