零售企业通常用的八种工资制度。

    第一是绩效工资制。分配原则是根据员工近期绩效分配工资，特点是与绩效直接挂钩，工资随薪酬浮动，适用对象是一线销售员工，优点是激励的效果非常明显，有利于控制成本，但缺点是易助长员工短期行为。

    第二是职位工资制，分配的原则是职位的价值，特点是工资随职位上升。适用对象是管理人员，优点是鼓励员工承担责任，但是有一个缺点受职位的限制，在于企业当中经常会有这样的困惑，不升职就没有机会加薪，因为除了升职基本上没有加薪的机会。这个不是合理的现象。

    第三是技能工资制，分配原则是按照员工拥有技能分配，特点因人而宜，你技能提高了，工资就提高，技能提不上去，工资就不能够提，适用对象是技能创造价值的员工，缺点是技能认证比较复杂，并且容易造成劳动成本和培训成本的增加。

    第四是人力工资制，更适用于研发人员、工程技术人员的岗位，缺陷是要人力量化，比较困难，是需要我们做更多的工作，比如人力模型，也就是通常说的数字模型，这个需要很高的专业度，针对我们中小型企业来讲，会有成本大于你收益的可能。

    第五项是年工工资制，最早是源于日本企业，因为日本企业是实行终身雇佣制，员工从进入公司到退休，为了稳定员工的安全感，所以有年功工资，在百货业当中经常会看到，比如太平洋公司有年工工资制，但是现在很少企业采用这个政策。

    第六是结构工资制，是综合考虑员工的绩效，这也是用的比较多的工资制度，特点是包含基本工资，年工工资、绩效工资、职位工资等多个部分，适用于大多数企业，综合考虑综合员工的付出，公平感和激励性都比较好，但是设计比较复杂，对我们人力资源从业人员专业度提出比较高的要求。

    第七是谈判工资制，在我们企业当中也是会经常应用，适用于两种类型，一种是企业初创的时候，还有一种是针对特殊岗位和高层岗位，市场是非常稀缺的，在这种情况下还拿工资标准套的话就不行，所以要运用谈判工资。

    第八是年薪工资，通常适用于公司的高管，但是也会有缺点，也是我们经常感受比较多，当你实行年薪制的时候，有一部分钱是年底统一结算，作为企业的经营者来讲，可能会有短期的效益，其实这一点在我们以前工作实践当中也会遇到。比如我的一个店长实行年薪，有一系列指标的考核，但是漏一个考核指标，就是人员培养，不考虑培养人，有没有后备人才队伍，这个不考虑，如果单纯实行年薪制，会造成企业经营者短视的行为，指标以外的东西不会考虑，他不会考虑没有人才建设，不考虑明年，他不会考虑这些。

    企业不同发展阶段的薪酬策略

    不同的工资制度适用于不同的公司，同样不同薪酬策略也是适用于不同企业发展阶段，我们可以看一下，薪酬分成几个部分，即短期激励、长期激励、基本工资、福利。我们可以评估一下我们所在的企业是哪一个阶段，我们采用哪一种方式更好。

    比方说我们现在处在企业发展的初创阶段，这个时候短期激励，可能采用股份的激励，现在谈利润分享，你公司刚刚开始做，还没有产生利润，谈这个就太远了。还有长期激励，基本工资是企业初创的时候，还没有产生效益，你给的工资略低于市场水平，针对新创的企业，包括我们异地开公司，我有一句话，就是先保证数量，再保证质量。我现在还没有产生效益，但是有了这些人以后，逐步的轮换，福利当然也是低于市场水平，这是根据企业发展状况。所以会经历这样一个过程，企业在初级阶段的时候，福利可以低于社会水平。

    当你企业处在增长的阶段的时候，你要考虑你的工资等于市场水平，因为你现在已经有了支付的能力，当然你的福利可以低于或者等于市场的水平。当你企业进入成熟的时候，你要考虑跟国家法律接轨，跟社会竞争接轨，提供的薪水大于或者至少等于市场水平，提供的福利也必须大于或者至少等于市场水平，当你企业处在衰退阶段，这些都不用考虑了。

    我们的薪酬可能优于、等于或者低于社会水平，给我们带来什么结果，企业可能处在成熟的阶段，有这样的能力支付高于社会水平的工资，可能老板不乐意，他以前招一个文员只需要1000块钱，为什么现在要1200元，这个需要跟老板分析：如果我们是采用薪酬领先的策略，就是我们工资的成本负担比较高，因为直接增加了我们的成本，但是我们对员工的激励和吸引性是增大了，员工的满意度和忠诚度提高了，工作效率也高了，所有上面的一切会直接导致绩效增加，公司的利润增加。但是如果你采用市场匹配策略，工资成本差不多，因为市场付这么多，我也付这么多，但是对员工的激励可能是一般的，如果家乐福招一个处长5000元，茂业百货招一个经理也是5000元，可能不会考虑到我茂业来，因为家乐福是大卖场。所以我的薪酬水平虽然跟市场一样的，但是我对员工的吸引力其实不强的，同样员工的满意度与忠诚度谈不上。

    我经常面临这样的情况，当某些岗位忽略，没有跟市场匹配的时候，可能另外一家企业多给100块钱的工资，比如收银，可能就会跳槽。同样他的工作效率很低，对企业创造的价值自然低，经过三个比较，我们得到一个结论：如果你的薪酬处于市场匹配地位，平均薪酬并没有为企业降低成本，员工高流失性是企业最大的损失。如果你是市场的滞后策略，你不但不能够为企业降低成本，员工不满意，对企业不忠诚是企业最根本的危机，你再没有一批伴随企业成长的人员，对一家企业来讲是非常可悲和可怕的事情。所以我们制定我们薪酬策略的时候，根据企业支付能力说服我们公司的决策层，怎么判断、选取适合我们企业薪酬的策略。

    制定薪酬策略需考虑的两个因素

    如果考虑薪酬策略，至少考虑两个因素，第一个因素是企业薪酬的动因。我们可以看到，公司是需要发展的，发展就需要招聘，招人做什么？是来做事情的。薪酬是激励员工创造价值最大的动因，你薪酬都没有了，员工不会给你做事情，这是最起码的动因。

    我们说需要考虑，虽然薪酬是员工考虑的一个最根本的原因，要产生价值。但是作为工资体系的人力资源人员，我们也要考虑我们的老板，我们的决策层他们在考虑什么，只有员工和老板的想法形成结合点，我们工资体系才是有效果，我们老板会想什么？他会考虑，我付了工资，我工资内部的公平性有没有，再者，员工对薪酬的满意度有没有，他满意不满意，你做的薪酬结构是否合理，你的方案是否是有激励性的，你的工资必须要和绩效挂钩，是加法还是减法的问题，是一定要和绩效挂钩，你必须要把决策层老板考虑的问题，一并给他，否则你的薪酬方案是批不下来的。

    第二个需要考虑的因素是成本的哲学。我们作为连锁经营企业来讲，特别是百货业、超市也来讲，经常听到一句话，零售业是劳动密集型，你的人多，你发工资就多，作为我们零售业来讲，最大就是两个成本，一个是人力成本，第二是租金成本。水、电、气那些费用可以转嫁给供应商，但我们同样也要考虑。我们的老板在想什么？他会考虑你制定这样的薪酬，在外部有没有竞争力；我公司是否承担得起；第三个人力成本和经营成本的关系，经营成本如果一个月是100万的话，人力成本占多大的比重，跟同行相比是什么样的状况；你薪酬控制策略的有效性；制定了这个标准是动态发展的，是需要调整的，一系列的过程当中有没有措施和手段保证。

    举个例子，因为刚才讲了薪酬策略要考虑很多内容，这家公司制定了这样的薪酬策略，第一点本地竞争能力，提供比本地区相同或类似职位平均薪酬稍高的水平，我永远做第二或者第三就可以了，适用于绝大多数职位，薪酬处于市场略高的水平不代表所有岗位是这样，我应该绝大部分岗位都是这样，剩下少部分岗位可能处于市场水平最高位，也可能处于下线，跟市场供求水平挂钩。同样吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才，我们做连锁百货，有些岗位必须在这个行业才能找到，比如采购人员、营运人员，但是有些人员可以跨行业，比如人力资源、财务、信息管理，我们除了要关注跟同行相匹配的市场平均水平以外，我们还要考虑跨行业，比如人力资源，在制造业、零售业、IT是什么样的水平，你略高于他，但是不是最高就可以了。（节选茂业集团人力资源总监赵林燕女士讲话）