我所指的“中国便利店”是指1993年以后发展起来的大陆便利店。目前全国约有25家连锁公司经营着15000个便利店， 截止2007年5月，总部设在上海的便利公司拥有5576个门店，这些公司开设在上海的便利店有4109个门店。上海的便利店约占全国的1/3，基本形成了规模化经营的格局，有三家便利公司的门店数超过了1000个，即联华快客1880个、可的便利1216个、好德便利1098个。但真正盈利的公司并不多，销售净利润率还不到1%，还存在历年的累计亏损。

一、中国便利店目前的盈利水平如何？

    中国便利店的盈利水平尚在1%以下，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点；净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。

二、中国便利店的问题是什么？

    我觉得目前主要存在四大问题：

1．摊子太大。前几年发展热情高涨的时候，很多提出“全国发展战略”的公司也纷纷将便利店散向全国，结果效果并不理想。在缺乏经营管理能力与供应链配套支援的前提下实施跨地区发展战略，结果是外地开店越多，亏损越大，外地的亏损消耗了本地门店与加盟经营的大部分收入。是继续发展还是紧缩战线，不少公司已经选择了后者，这是十分明智的选择。

2．过度竞争。从2001年开始至今，上海便利市场就没有太平过，先是新竞争者加入打破了原有的竞争格局，后是面对面贴身竞争，导致顾客分流。到2005年，上海全家采取抬高租金与降低门槛的手法，抢夺其他公司的成熟门店与加盟者。这种做法使同行很恼火，有人说，上海便利店已经从“抢门面”发展到了“撬门面”（把人家到期或没有到期的门面挖过来）。一位资深人士还告诫全家便利，在移植海外成功经验的同时，不要把海外的不光明手法也“移植”到内地来。

3．舍本求末。便利店组织方式的发展趋势应该是特许或委托加盟，但总部的商品经营能力是关键，是源头。如果商品经营能力没有显著提高，经营机制与组织方式的变化不可能产生持续的业绩增长。要实现经营业绩的持续增长，就一定要在商品经营上下苦工夫。这是我国便利公司必须认真面对的最大难题。

4．服务不好。便利店员工的服务状态令人担忧。最近有位70多岁的老师告诉我一件很不愉快的事情：那是一个雨天的下午，她在自家门口的便利店躲雨，居然被店员赶出来，理由是站在那里不买东西会影响店铺生意！那老师对我说，这是两年前发生的事情，从此以后她再也没有去过那家便利店。这种极端恶劣的服务也许只是个别现象，但国内便利店给人的总体印象是：缺乏活力，不够温馨。我曾经在北京7-Eleven买过一瓶矿泉水，要求店员加热，店员很细心很友好，帮我加热以后又套上一个杯子，还问我这样可以了吗？给人非常友善、温馨的感觉。最终赢得市场的应该是那些能够尊重顾客需求，给顾客带去快乐与满足的公司，那些想当然的甚至把顾客赶出店门的公司，最终必然会被顾客抛弃，这是无法避免的。服务不好仅仅是门市管理所面临的诸多问题的不良结果，是一个必须综合治理的问题，涉及到如用工方针、报酬分配、教育训练、管理制度、成本控制等一系列具体问题。

三、出路何在？

    提高商品营销能力是关键。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，如果说店铺是枪，商品就是弹，如果没有适合的弹，再好使的枪也没有用。在便利店经营中，鲜食商品是关键中的关键。鲜食商品经营，必须不断创新口味与口感，并结合乳品、茶、咖啡等饮料商品做好促销组合，促销结束以后恢复原价销售。做鲜食一定要抢占主食与点心的市场，并配合POP广告以及面售。店员要向麦当劳、肯德基学习，学习他们积极向客人推荐新商品的服务手法，热情、熟练、快速、持之以恒，但尊重顾客选择。

    这个问题与便利店的定位紧密相关。如果把便利店定位于满足居民家庭日常便利性消费的店铺，那最好是把便利店开在居民小区的出入口，以方便居民购物。这样的话，商品的配置就要与家庭生活相关，油盐酱醋、米蛋菜肉等就是便利店的必备商品，而且这些敏感商品必须按照“低廉原则”来销售。这样的定位必然把便利店引入价格竞争的误区。如果把便利店定位于满足个人即刻消费需求的店铺，那就应该把鲜食、面包、面、饮料等作为主力商品，这些商品的特点是日配、毛利率高、保鲜要求高、销售不好的话损耗很大、供应链合作要求高。

    但是，现实并不是如此简单，定位于家庭消费的话，如果附近来了一家超市，便利店就没戏了；定位于个人消费的话，如果盒饭卖不掉又不能退货，最后是店长与员工天天吃卖不掉的盒饭。每家便利公司现在都是分几个不同类型的商圈，分别配置不同的商品，如商业街、娱乐区、商务区、居民区、医院、学校等。在一个城市有这么多变化，在不同城市就更不用说了。中国如此之大，地区差异是如此之明显，从而使麦当劳、肯德基等国际品牌也不得不跟随顾客的变化而变化。去迎合顾客总是正确的，只要有足够的量并且能够将成本控制在能够盈利的范围内。统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐馆打垮了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手。我国大陆便利店的竞争与此存在很大差异，我国目前便利店鲜食商品的占比，好的在10%左右，很多公司5%还不到，甚至根本不卖鲜食。

    便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。台湾的7-Eleven 2007年1月17日推出了深受女性上班族喜爱的36款SNOOPY，包含36个台湾著名景点，目的是要让全台消费者体验阖家收集的欢乐。这套SNOOPY 3D卡套，另外还推出很多设计美观、实用新颖的赠品。统一超商整合行销部表示，搞笑、活泼的SNOOPY在台湾拥有许多粉丝，以往常接获消费者反应，希望全店行销活动能以SNOOPY为主角，因此经过半年的筹划，特地选在农历春节的旅游旺季，推出SNOOPY游台湾主题。预计为期10周的活动将挑战10%业绩成长的目标。这样的活动在大陆也有所见，但无论策划力度还是影响力度都与上述营销活动有很大差距，这不仅是营销的差距，更是消费市场的差距。这方面的改进潜力非常大。

    最近，可的便利推出了“预购服务”：到店预购+配送到店+到店取货。这种方式将逐渐演变成为“店铺营销+网络营销+宅配急送”的新商业模式。便利店+宅配公司+电子商务+合约联盟商，将构筑起一个巨大的市场，民族商业有可能在“小型化、大众化、网络化”的零售业态获得巨大成功，并体现大众经营者的巨大能量与极大优势。中国股市也再一次向世人明示：在中国，普通百姓的力量是如此巨大，甚至势不可挡。

    便利店发展潜力巨大，形象、服务、营销、物流、信息这五个方面是便利店下一步发展的改进重点。（作者系上海商学院流通学院院长、教授 农工商超市前副总裁）