思考一：
如何聚焦——成千上万的顾客中，谁正在和将要为我们创造更高的价值？

    支撑我们商场的目标顾客群是谁？前20%的核心顾客（A类顾客）又是谁？如何从不同纬度识别其消费需求？

    对策：顾客识别、分类

    通过消费金额、消费频次、VIP积分等将顾客划分为A、B、C三类：A类是指为数不多、但购买金额大的顶层顾客，即我们常说的大客户；B类指数量较多、购买金额少的顾客；C类是指一般顾客，介于A和B之间。我们管理及服务的重点应为核心的A类顾客群，同时照顾其他顾客。

思考二：
如何分析——我们的顾客有什么特点?他们需要什么？

    我们来看一段有关“高收入消费群”的描述：“高收入消费群”为“三高”群体，即高学历、高品位、高消费，易于接受新事物和大品牌，并会由此产生相应的品牌偏好，且对品牌偏好大于价格上的诱惑；高收入群体忙于工作，而在生活上表现出极大的不规律性，所以他们喜欢一次性购足，受其社会地位和品位的影响，在购物时也期望商家能给予特殊的尊重和关照；通常他们的期望值较高：他们注重细节，注重营销方式及氛围，对品质的要求较高；他们时间观念强，他们要求快捷、守时、便利，彰显尊贵。
    那么，除共性特点外，A类顾客群的特点和需求又是什么呢？

    对策：顾客记录、分析

    通过柜台的VIP登记本，对核心顾客进行追踪、记录；每位核心顾客建立VIP手工档案，并定期汇总完善VIP资料，尽力了解和记录核心顾客的偏好（须注意消除其厌恶感）。通过成功接待案例累积、大单跟进、定期与员工、顾客进行沟通访谈，顾客回访、专题调研等，获取第一手资料，然后进行归类、分析。逐渐地，有名有姓、个性鲜活的A类VIP顾客就会一一呈现了。

思考三.
如何设计个性化服务——如何给他们想要的？如何搭建及搜寻个性化服务、满足不同顾客的心理需求、超出其期望值？

    对策：“攻心为上”的个性化服务

    锁定A类顾客的个性化需求，以人为本，寻找切入点，尝试与其保持长期的沟通与互动；注意应给顾客适当的回报，让其产生尊贵的感觉。

　　像拨开层层的迷雾，我们认识了服务和服务体系的重要性，在这里，我们将目光锁定在A类顾客。在此强调，我们更关注A类顾客，并不代表B、C类顾客就不重要，只是我们针对顾客需求特点进行了不同类别需求的区分。A类顾客除了对我们有较高的回报外，更是消费潮流的代表，他们中的多数为成功人士，具有非凡的影响力，我们姑且称他们为消费领袖。研究和关注他们也就是在关注我们服务的未来发展方向，所以是具有战略意义的。

    众所周知，零售商就是要为顾客提供有价值的商品、服务和环境。要达到这个目标，我们必须非常清楚两点：一是顾客的期望是什么，二是我们又能在哪些方面用产品和服务满足这些期望。

    关注顾客需求，提高顾客满意度

    我们从顾客声音中努力识别“上帝”对我们的期望，明确了顾客的需求，成立以店长为首的满意度改进小组，制定一系列有针对性的改进措施，并且从易到难逐步落实。顾客购物，最先感受的是购物环境。我们通过对顾客满意度调查的分析得知：超市通道不畅、场内地面及商场周边环境卫生较差、百货楼层促销喇叭噪声较大等，是顾客期望得到改善的具体方面。据此对商场的内外环境进行了调研与分析，并针对顾客意见集中的方面进行了整改。
    首先对场内商品的布局进行了调整，让顾客更便于寻找自己需要的商品。根据顾客购买动线和顾客购物习惯，对超市的商品布局陈列进行一次大的调整，使品类陈列不但清晰而且相互关联，超市通道也显得更加宽敞。其次是提高环境卫生的检查标准，就顾客可能重点关注的方面达成共识，提高工作的主动性。
    最后，在商场的外部治安环境上，我们经常与当地执法部门联合，打击发生在商场周边的偷盗行为，让顾客更安心地来商场购物。为了吸引有车一族的顾客，我们改造了停车场的环境，还对防损员进行了服务意识和专业化指挥车辆方面的培训，给开车前来购物的顾客提供了更好的服务。同时，我们还有意识地调查统计了有车族顾客的购物习惯和喜好，所有这些都让我们更好地满足了有车族顾客的需求。
    商品质量一直是商家的立业之本。为确保顾客购买的商品质量可靠，我们成立了专业的项目小组进行整改：
    第一，要求全员树立质量高于销售的理念，严把商品质量关。第二，积极收集关于质量方面的外部信息。第三，重视顾客安全管理。在做好以上工作的同时，及时与顾客取得沟通，认真听取他们的反馈意见，尊重并引导他们了解商场的改进情况。

    关心员工成长，增强员工归属感

    员工是企业的重要资源和重要组成部分。如何增强员工的主人公意识，让他们对企业产生归属感和认同感，从而打造一个健康快乐的团队，这是所有管理者都不可回避的课题。
    首先，管理者要了解员工的思想感情，听取他们的声音，掌握员工对公司的需求与期望。针对现在大部分基层员工为“80后”年轻人的特性，商场举办了形式多样的沟通会，及时了解他们对公司的认识、建议及对工作的态度，帮助他们解答一些生活中的问题或工作中遇到的困难。商场还开展了不定期的培训，让员工认识到零售业的行业特点和企业文化，了解公司未来的发展方向，使大家明确公司的快速发展将给自己带来哪些挑战和机会，同时帮助员工树立正确的人生观，以积极的心态在实践中不断学习专业知识，随时等待公司的召唤。在倡导以业绩为主的工作氛围中，让员工感受到工作的快乐和自身的价值。
    其次是有计划，有步骤地培养后备管理人员。为适应公司快速发展的需求，商场提出每一位管理人员必须培养一名接班人。商场的每周办公例会，也要求各分部经理带一名值班经理参加，参与决策讨论分析，及时了解公司发展动态；锻炼值班经理分析、归纳、整理和汇报总结的能力，为公司培养后备人才。

    帮助供应商发展，培养供应商认同感

    为了提高商场销售，在经营管理过程中，我们始终贯彻执行一个群策群力共达目标的制度。凡关系到商场的重要决策或公司一些重要政策的推行，我们都采取集体讨论制定行动方案。同时，我们视供应商为合作伙伴，关注专柜销售成长，培养专柜员工销售技能，提高供应商对企业管理的认同感。
    首先，各分部每季度的销售目标下达采取集体决策制。让大家都能明确公司对商场的经营要求。商场领导与管理人员采用讨论方式，由下至上进行讨论，寻找影响因素，识别各个季节品类销售卖点特征，并要求每个管理者必须挑战自我，制定挑战目标和保底销售线，并在办公会达成共识，确定分部销售目标。
    其次，通过留心员工的言谈，及时了解顾客的声音，采取文化营销和直接营销相结合的方法提高专柜销售，重点针对各个节日概念采取营销活动。同时让员工更好地了解顾客和尊重顾客，向顾客传递时尚健康的生活资讯，引领他们尽享购物的乐趣。
    再次，关心供应商的成长，尤其是培育新品牌。我们采取海报、短信和大型促销等宣传方式，及时与顾客沟通，宣传新进品牌的商品特征。实行优势品类、品牌管理跟进制，把品牌升级销售目标、欲引进品牌标准目标等分解到具体管理人员，定期与供应商沟通。了解他们对自己品牌的发展规划和货源管理制度，及时掌握他们的需求。增强每一位管理员为供应商服务的意识，最终提高供应商对企业管理的认同。只有通过针对顾客、员工、供应商方面的三管齐下，才能达到持续提高经营管理能力的目标。市场竞争环境只会越来越激烈。面对更多前所未有的挑战，我们只有时刻聚焦顾客需求，才能持续提高自身经营管理能力。