金九银十，商机无限，在商业零售行业，是一个扎堆开店的高峰期。但是，从开店到正常运行，个中滋味非身处其中不可以体味其辛酸，艰辛、苦楚、成绩、压力、荣誉、责难、黯然、兴奋等不一而足，好像非此不足以体现零售人的生存状态、展现零售人的坚强和韧性。

做开店店长，是许多零售人梦寐以求的发展之路，也是对零售人心理、生理的极至考验：做开店店长，是对零售人能力的肯定，也是对零售人意志、品质的最大锤炼。尤其是内资零售，在标准化程度不高、工作界限不甚清晰、开店成本严格控制、感性管理尚处主导地位的现在，做一名新开门店的店长，无异于在刀尖上跳舞……

 


                                卖场“开荒”人      
　　每个行业都有自己的很多“黑话”，零售行业也有很多，“开荒”就是其中之一。
　　我刚进这个行业的时候，新门店正在紧张筹备中，新员工进入还是工地的卖场，打扫卫生、整理道具、调试设备，以便安装货架，陈列商品，老店长把这个工作叫做开荒。后来时间长了，才知道开荒其实特指新店在施工人员退场、货架安装前对卖场的清理阶段。
　　随着更加深入行业，对行业进行很多思考以后，发现这个定义虽说是约定俗成，可也不尽准确；等到自己也做了开店工作，并且不止一次开店后就会发现，开荒其实是开店店长的专利，也就是说，从定义为你是新店店长的那天起，你就已经是个开荒人了……

一、从无到有，有了店长才有店                               

　　很多内资连锁企业里都存在这样的问题。虽然近年来这样的问题有所缓解，但是总状态还不是很好。这里涉及到一个连锁企业的运行和连锁人才的储备。

　　总的状态就是：连锁企业的新店开设，在经过连锁公司总部对项目论证后，第一步的工作就是要确认新店的店长；而在外资连锁企业，卖场基本建设更多的是不和店长发生关系。原因很简单：在新店的建设上，如果没有店长参与，将来的店面交接就没有流程可执行。

　　撇开理论讨论不说，单就实际运行来看，我们来确认这样一个问题：店长在新店开设的问题上，到底是从设计期间就参与，还是直接接手店面负责运行为好？

　　经典的零售模式，一般是开店归开店，开店人不管运行的事情，“我是开店的，我只是从确定流程下制定开店计划，等到开门时，我的任务就完成了，其他的事归别人运行的管。”至于负责运行的店长，那就是：“基础建设，我什么也不管，我只是把员工培训好，到可以进场了，我对商品进行陈列到位，开业后我对流程进行执行，其他的我不管。”

　　这样的叙述应该很清晰，但是可能吗？

　　在实际运行中，内资企业多数采用的是店长跟踪制度，在项目确定之处，即任命新店店长，新店店长将跟踪新店开业的各项工作，包括参与基础建设和营运执行。采用这样的开店方式有很多原因，一是内资企业的人力资源力量相对薄弱，能够全面参与开店并有建设性意见、建议的人员为数不多，零售总部为了让店面开设后的设施设备尽快顺利运行，所以都让新店店长在开始筹备计划项目伊始就介入工作，必须出席各种相关会议；二来新店店长是将来店面运行的直接掌控者，新店的硬件配置必须在选型时期就参与，所以才有了新店店长立项即在的情况；三则由于目前国内许多设备供应商的服务尚不到位，再加之使用者的劳动素质问题，在对设施设备的使用和维护上出现各种问题，所以和设备供应商的沟通和协调都要有专人建立联系；四，为了使店面开始运行就能达到出现问题有人管、管理问题有针对的局面，新店店长提前进入就是一个好办法。还有很多其他原因，比如说费用节省、沟通顺畅等，都引导着大家采用了新店店长前期就介入开业筹备和计划的安排。
　　所以，内资新店的店长的到位要早于外资店长，并且参与度要比外资店长深入，各个项目的参与使得店长成为了新店开业的多面手，换句话说，当新店还是模型的时候，还是项目的时候，就已经有了店长忙碌的身影了，就是说，没有新店就有了店长了。

二、从少到多，店长参与所有项目

按照国家商务部所颁布的零售业态分类标准，大于6000平米的店面才叫做大卖场，并且不能有少于营业面积2/3的停车场。这个硬性规定的意思就是：要想作为大卖场业态来存在于零售行业，那么你的硬件标准必须超过这个标准才能叫做大卖场，总面积应该超过10000平米。
　　在这样规模的卖场，即使是计划和规划，也是一个很大的系统工程。除基础土建和部分改造项目外，强电系统、弱电系统、上水系统、下水系统、燃气系统、空调系统，北方城市还有取暖系统……哪个系统都是一个完整系统，哪个系统都需要和其他的系统联动，这就需要协调。在很多卖场，尤其是内资企业的卖场，开业就是在抢时间、赶速度。因为早开业一天就有一天的利润和现金流。同时，由于前期的很多因素，包括自身和客观因素，往往在工程开始后才显现出问题，但内资企业不能像外资企业那样规范运行，因为内资连锁的规模化较低，资金成本很高，所以进度就显得非常重要。我们经常看到外资连锁企业的开店是悠然悠然的；但内资开店却是无比匆忙，即使是大如华联超市等国内大型连锁超市集团，他们的开店也在赶工期。
　　既然在赶工期，那么就有很多事情是不可能在计划之初就做到万无一失的。现场问题不可能在计划时期就安排妥当。这时，开店总指挥会临时对开店问题做出临时调整，但这样就要和计划中的很多东西相冲突，店长在这个时候就显出了重要性。按照常规的赶工开店，一般是在施工单位还在收尾阶段，二次装修队伍就要进场工作，同时弱电队伍的安装和调试工作也开始了。从最初的一支队伍，到后来的几支，到最后员工队伍进场，这个时期最乱也最不易管理，现场管理的更多责任就落到了新店店长的身上。
　　如果说土建工程时店长作用还不是很凸显，但这个时期如果没有店长可能就会全乱了套，每个角落时刻都可能发生问题。在大多数国内零售企业，由于架构的关系，精装修和道具的工作进度由总部企划部负责跟进，弱电项目由总部信息部在负责跟进，强电和土建由总部工程部负责跟进，店内的设备将在总部营运部监督下直接交付店面；这时新进员工的培训已经结束，他们将在新店店长的带领下对店面的各项设施设备进行接收检查，要对10000平米范围内的所有财产和人员进行管理，同时对各个角落从地面到地下，从员工到工人进行监控，工作时间将随着外加工队伍的时间而无限期工作。

这个阶段的后期，就是设备安装到位后准备开业的时期。这个时期被业内称为大进货时期，在开业前的10到15天，是各位新店店长最不好过的几天，这时系统还不稳定，收货部门的工作也不是很上手，工作现场可能还在不断修改，平台和库区还在建设，店面上还有很多东西在验收，还有施工队伍在作业，有的队伍要退场……作为店长，这个阶段的工作量是巨大的。

按照一个6000平米店面的规模，如果处于二线城市，那么这个店面的年销售额设计应该在1.5亿元，也就是说，他的吞吐能力设计应该在年销售1.8亿元。那么，其周转库存应该在360万元，单品数量应该在26000个上下。按照陈列规划，这些商品在开业期间必须上架陈列到位。在刚才所讲条件下，集中10多天的时间，在员工队伍是新手的背景下，按照要求把商品陈列出来，还要照顾整个卖场的秩序，一个店长就是有三头六臂也不能在既定工作时间完成工作。怎么办？只有加班，不是普通意义上的加班，是指24小时手机开机，随时处于办公状态的加班。只有这样才能在既定时间完成商品陈列，如期开业。

三、从喧嚣到冷清，苦乐总关情
　　开门营业了，常规的想法应该是可以缓一口气。其实不然。新一轮的工作即将开始，当其他同事可以在洗澡、睡觉的时候，新店店长们开始了新的工作。
　　首先，完善各种基础硬件。从理论上说，一个店面在开业前就应该把基础硬件安排合适，保证店面的正常运行。但是在实际操作中总会有许多问题，比如：生鲜作业区域的设备设施配套问题，系统硬件和系统接口的问题，二次装修的后遗症。这些问题是每个新店都有的，但是在外资规范企业，这些问题是由第三方来处理的——新店店长只做要求；但在内资企业，主要是店长处理。这些问题直接影响店面的运行，所以这时店长就是这个店的主人，所有的协作要他来牵头，所有的问题要店长出面提交，俨然是土皇帝的做派，但压力更是大的出奇，而店面要正常运行，所有的处理一般安排在闭店期间方可作业，如何沟通，如何协调？
　　其次，补充培训人员。在实践中，开店的员工总数一般是正常运营的130%，只有这样才能确保新店的正常开业。但是在高强度的开业过后，基层员工的流失率将达到35%甚至更多。究其原因有多方因素，但其核心问题无非是：开业期间的劳动强度太大，刚刚进入这个行业的新员工一开始还不知道怎么回事，混混沌沌地进来，一个月培训，一个月开业筹备，当开业后，员工还在所谓的实习期间，但劳动的付出却是自己也没有想到的大，和周围朋友、同学相比，发觉劳动与报酬不符；培训时期的企业文化诱惑与开店期间关注开业进度、工作量的落差，这时，很多员工将失去对企业文化的认同。

再次，调整商品结构。开业主要是准备营业，开业后就应该转向正常的营运状态。这个时期的主要工作是调整商品结构。因为开业的商品结构制定主要依据开业前期的市调资料，而市调数据与实际市场消费结构往往有很大差别，核心商圈的消费结构总体上不会有大问题，但分类下商品对核心商圈的吸引程度却是店长应该也必须关注的。所以对中分类下的商品结构调整是新店开店店长的核心工作之一。分类市调和销售数据的分析相结合，拿出最佳的商品配置，与采购系统不间断沟通，以求店面商品组合达到最佳。
　　最后，建设企业文化。大多数企业是在新店开业前两个月，开始对新店员工进行大招聘。要保证新店员工在开业期间就能进入工作状态，员工进入企业后，前一个月主要进行企业知识和企业文化的培训。这时，一般员工其实对企业有很多期望，潜意识里愿意接受企业文化并且改造自己的固有认识。历经整个开业工作后，有些员工已经离开这个团队，有些人在认识上处于摇摆期，有些人虽然认同却有很多疑虑。那么建设企业文化的重担就落在店长的身上，把企业的认识通过自己的工作物化成文化，也就是说，店长成为了公司企业文化的活载体。没有新店店长的努力，企业文化就不可能得到体现，或者会在建设中脱离企业文化的轨迹甚至相背离。

　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　偏偏是业绩
　　新开店面在经过开业洗礼后，进入常规调整期，营运成了新店店长的主要工作。与外资连锁分店不同，对比流程执行到位与否和业绩状态是否飘红，内资店长的业绩压力可想而知。

一、             以业绩论英雄

新店的店长在开店后到底可以继续做多久？以我所在的城市21个大卖场来看，平均开店店长的寿命是3个月。为什么开店店长在开店期付出了那么多，把一个几千平米的大店开了出来，自己却离开？
　　店面开张，这个公司的全体同事都很有成就感。交给店长运行后，大家都在关注这个店面的运行情况。怎么关注，关注什么，何为参照，标准为何？这些问题都是困扰新店店长作业的较大因素。
　　一般来说，在国内内资企业，开店时期是集中公司的所有资源在进行一场“会战”。店面开始营业了，自然要看它的营业结果。但营业结果受到很多制约，同时新店开设的前期论证环节往往是连锁超市公司自己组织进行的，论证方法且不去理论，只说结果——往往论证的结果都非常令人振奋。
　　曾经在山西的一个连锁品牌下，有过这样的怪事：一个7000平米的复式结构超市卖场，地处太原南城一处主要街道，核心商圈是城中村重点改造项目。在开店调查中居然出现了可以有80元客单价、交易次数上万的调查结论。按照这样的规划，改造了硬件，开辟了停车场，按照80元的单价规划了商品结构。最后开业，当天销售达到270万元，连续一周的每天销售150万元以上的数据给了公司信心，说明调查结果非常正确。但进入常规销售后，一个月过后，日销售额下滑到35万元，交易次数跌至6000次，于是店长被罢黜。半年后，店面进入稳定发展期，来客数稳定在4500人次上下，销售额稳定在30万元上下。
　　这样的事例在国内屡见不鲜，衡量店长的最重要指标就是业绩。以业绩论英雄，只要没达到预想成绩就说你的能力不够，至于是前期工作没做好还是现在的店长能力不够则不予讨论，也没有标准可供讨论；至于下一任店长，不管三七二十一，只要有比上任做得高的时候，就可以在这里继续完善新店的其他工作，完成新店的过渡。

二、业绩导向的背景
　　这样对新店的店长很不公平，他们在开店期间的工作压力之大、工作任务之重人所共知，但在开业后为什么不能由他们来过渡而非要换将呢？
　　其实，这本质上是我们内资零售企业的制度建设问题。衡量一个店长的标准是什么？我们有没有一个可以衡量店长工作的科学数据结构去对他们打分？没有。为什么说在外资零售公司，店长的主要工作是对流程和标准的执行呢？说来话长。
　　考察现代零售商业，不能不想到一个我们也许不愿面对的话题：工业文明。我们曾经对商超标准进行分析，有一个比较难以接受的结论是：目前商业零售标准，以沃尔玛为例，它的标准制定、执行与其说是商业流程，还不如说是商业行为工业化。为什么这么讲？主要是因为它的标准是用工业化集成作业的思路对商业服务业进行流程规范的。一招一式都在规范之中，人就像一个机器，做任何事情都在一个既定框架内进行，什么时候做卫生，什么时候招呼顾客，什么时候上货，都有很严格的规定。
　　在开店计划确定时，他们就有一套很详细的公式般数据对开店的计划给予评价，所以开店的计划本来就是一份很科学、完善的操作流程。这是工业文明的产物。但是，我们几乎没有经过工业革命的洗礼，我们固有的是农耕文明下的模糊管理，“差不多”“就这样”，我们做任何事情的判断标准是大家的认识，我们量化不了，没了量化也就没有标准，没有标准就是感性比较，这个比较不全面。但我们对商业有自己的认识，那就是：商业企业是赢利性的组织，没有赢利，这个店长就不称职。
　　不讨论“老板只是认识钱”，也不讨论“我们不如人家资金雄厚”。其实在这个行业，我们欠缺的恰恰是工业文明下的思想。也许他们那样的标准化作业也不是商业活动最终归宿，但最起码现在给这个行业带来了很多启发和推动，工业文明的产物介入商业活动，使得商业活动更加有条理和清晰。
　　没有受过工业化进程的影响，我们的商业活动大多在感性程度下进行，没有足够的制度建设来支持商业的数据化管理，所以我们的判断被中国化了，尽管我们知道这样的做法不是最好的，但我们还是不能也不可能接受工业化进程下的商业管理。

三、             摆脱业绩导向的误区

2006年以来，随着零售业态不断地进行自我反省，新店店长的压力逐渐减轻，业绩导向意识在逐步淡化，几点趋势在逐步明朗：
　　第一，零售人才的缺乏逼迫连锁零售公司珍惜自己的员工队伍。毫无疑意，外资公司的规范化运行对内资企业的直接冲击就是人才的吸纳，他们像海绵一样地把内资零售的优秀人才吸纳至旗下，大规模开店，把内资品牌的市场越挤越小。同时，提走了各级市场的零售优秀人才，对内资零售企业的人才储备敲响了警钟，使得内资品牌在被迫的情况下走上了缓解员工工作压力的路子。尽管这样的被迫应战做法不够科学、理性，但终究是一个核心现实性做法，保存了内资的人脉资源。活下来才是真理，在这样的现实面前，新店店长的生存空间就显得宽松了许多。
　　第二，内资企业本身的文化氛围成为某种防护。其实我们也一直在怀疑工业化流程下商业运行的科学性，因为这个做法毕竟是一百年前科学管理的余韵。不说把人当作机器来管理是否人性，单就把商业行为和工业行为相提并论，就已经损害了人的积极性和创造性。商业是一个流通行为，面对的是一个个有思想、有个性的人，人既然可以创造流程，就可以改变流程，目前很多巨头在中国发展受到局限的例子不绝于耳，究其原因，主要是因为中国文化之农耕文明的许多影响在制约它的标准化功能发挥。中国的零售人才，本身接受的是中国文化熏陶，灵活的商业运行更能激发他们的创造力，只要给予空间，任何奇迹都可能创造。
　　第三，营运规范不断健全。各大连锁品牌在做强自己的理念指导下正在健全各项公司制度，很多超市公司开始不惜重金构建自己的营运规范和体系，“横断追击”的思想在内资品牌逐步成为主流，按照目前的进度，预计在两年后，内资零售公司的品牌手册基本上可以健全并贯彻执行。目前很多公司已经在执行自己的设计思路，并在实践中调整自己的量化指标，所以新店店长的综合能力考核将走向科学，以业绩论英雄的单一理念也在不断受到冲击。不远的时间内，有中国特色的规范制度出台后，新店店长将轻松面对新开店面的调整期。

风刀霜剑严相逼

　　　　　　　　——新店店长的外生存环境写真

新店开业以后，新店店长可以体会到《红楼梦》里“一年三百六十日，风刀霜剑严相逼”的滋味。

 一、商圈理论失灵，竞争如影随形
　　很多时候，我们所学习和接受到的理念就是商圈理论。5公里商圈、3公里商圈等，但在实际工作经历中却往往不是这样。
　　似乎在中国，所有的商业法则都不是很灵光，商圈理论在这里也好像变了样。在太原，沃尔玛和当地市场占有率第一的美特好相距只有800米。在山东潍坊，800米的街道上竟然有沃尔玛、利群、家家乐三家店面。如此密集的商业环境，关于中国商业的标准化进程问题，在较大程度上受到政府功能弱化的牵绊。在商业网点的布局上没有政府标准导致商业零售竞争加剧。新店开业后，面临的第一问题就是来自成熟竞争店的常规和非常规竞争。
　　在连锁商业尚未诞生起，竞争就已经存在。在没有准入标准的商业环境下，商业布点往往都在追求最佳商圈环境。那到底有没有商圈？有。那商圈的理论在我们这里为什么就没有教科书上的那种规范并得以执行呢？
　　首先，在目前的商业环境下，政府没有科学的商业网点规划，也许政府在进行这项工作，但我们在很多城市还看不到一部相关的法规性文件或规章。在常规状态下，政府的规划时常有利于商业的健康与发展，是对商业从业企业的一种保护，但由于我们的发展是跨越式发展，业态的模仿和借鉴、发展、成熟度超过常规发展，而理论行业目前还在进行总结，那么建立在理论之上的政府管理流程就要滞后于业态发展的步伐。
　　其次，企业的核心要求，对于企业设立的原意来讲，追逐利润是企业永恒不变的主题。企业投入再追求回报，选择有良好商业氛围的商业环境将是商业企业投资的重点所在。因此，在所有的商业企业中，寻找优良商圈，扎进成熟商圈，分到该商圈一杯美羹将是企业投资首选。
　　所以，无论是内资企业或外资企业，在目前的中国市场，寻求成熟商圈本是无可厚非的事情，但与此同时给新店店长的压力却是严酷的……在你店面选择期，竞争店已经在谋划寻找你的弱点并期望一击奏效，因为商圈购买力毕竟有限，加之目前中国以家为中心的群居生活文化特点，商圈决定着商业连锁企业的生死。新店在选择开店伊始，就注定了你将在撕杀中成长。

　　二、             剑走偏锋，怪招促销应接不暇
　　店面开张，因为国内商业发展的时间比较短，消费者的消费心态相对还不健全，对于消费市场的把握还无法做到理智，所以在新店开张志庆时期，销售额将是一个天文数字。在大型超市中，从2002年开始，一般的新开店面销售都是店面营业史上最高。但是一周甚至更短的时间过后，消费者的逛意渐淡，销售额将回落到开业销售的15%左右。
　　首先，来自竞争对手店面促销活动的打压。在新店开业时期，常规的对手店要作出相应的举措，这已经是行业惯例，只要在自己的商圈内有新店开业，那自己的店面必然要有相应促销活动来响应新店的开张。但新店在开张时期却不会被这些对应促销所影响。原因在于，第一，新店开张，促销活动是最大的，为了讨头彩，新店企划将和采购部门密切协作，大力度促销、宣传将对新店开业造成强烈的轰动效应；第二，新店开业的特色宣传将带来外围商圈的顾客，在开店前期为突出新店特点，集中力量为店面的定位作计划，主题明确，思路清晰，所以，市场接受到的信息是耳目一新，求新是消费者的群体特征。所以，新店还是顺利开张。
　　其次，千奇百怪的促销手段。新店开业以后，由于开业活动的吸引，商圈消费者都对新店趋之若骛，但是随着新店开业活动的结束，市场波澜归于平静，新店进入商圈调整期，必然有一部分人将成为新店的顾客，同时对手店面的消费者就在流失。因此，对手将要采用各种方法和新店进行客流争夺战。负毛利销售、买赠活动、返利活动、店内促销、店外集客各种花样层出不穷。在前些年的杭州，一家外资零售为了与新店争取客流，把烧鸡卖到每只1元的价格；还有更过分的，前些时候看到有报道说，在石家庄市，为了集客，居然有用炮打人民币的做法来带动客流。且不说这个活动是否违法，单就这样的创意，就能感觉到目前商圈的竞争残酷程度。
　　新店开业，立足未稳，就要受到如此活动的挤兑。新店开业由于没有历史销售数据的比较，所以在对商圈的适应上就显得捉襟见肘，对手盘踞商圈，深谙商圈消费心态和习惯，所以招数未必都是光明正大，但对销售业绩的提升和商圈客流的争夺却是有效的，新店店长面对如此的商圈挤兑，必须杀出一条血路，才能力保商圈客流再分配的成功。

　　三、服务趋同，突围自出生开始
　　是中国商业的环境太好，还是中国商业的技术含量太低，或者中国商业还处于起步阶段？不管怎样，中国商业的同质化程度之高，令所有同行叫苦不迭。创新，哪有那么容易！
　　创新经营理念，我们的经营有理念吗？我们的现代商业历史只有20年时间，我们有没有沉积下自己的理念？理念是文化的范畴，20年的时间要形成文化，恐怕不太现实。也有的朋友要说，我们的商业历史可以追溯到商代，但是历史总归是历史，中国社会的变迁速度超过了我们的想象，就连我们这些身处其中的人也觉得眩目异常，没有沉淀、没有历史、横断追击的商业发展使得我们来不及思考就要做出决策，在这样的生存环境下要求新店创新理念无异于天方夜谈。
　　调整商品结构。这是我们行业长谈不断的问题。从去年开始，行业内部一直在提的一个问题，是关于区域化的话题。这个话题提的好，但对于区域内部的零售企业来说却是一个不愿提也没法细说的话题。我国的消费区域分散，商品生产相对分散，所以造成区域内部供应商相对集中在少数大型代理商手中的现实。一个大型卖场，近30000余单品，核心供应商只有几家，如何实现结构优化？这个问题困扰着区域零售商由来已久，生产企业倚重代理，零售企业依托代理商，这样的商品供应格局不是零售商希望看到的，但现实情况不是一个行业能改变的。所以，每到谈及商品结构的时候，总有采购人员无奈自嘲，也有店面人员在苦笑，总说零售为王，但在具体的环节操作和创新上就要受到商品采购的制约。
　　开辟营销模式，拓宽服务领域。营销，又见营销，营销何其难、营销何其易；君不见，概念营销、数字营销、体验营销等层出不穷，但是总回归到一个概念：零售的本质问题。零售就是商品的供给。在这样的概念下做营销，回到目前的中国零售野战军队伍中，我们有没有正规的零售营销理论？我们有没有科班的零售教程？零售队伍的精英中又有多少是零售营销业内人士？所以营销的雷同无须解释了。今天你创新，明天我跟随；今天你推出，明天我效仿，营销在这里被淡化，被笑话了。
　　但是，创新永远是企业生存的必由之路，新店开张的第一天，尽管服务在趋同，但新店店长却要将服务列入店面生存要素的第一位，坚持服务，以求在商圈内突围成功，新店的店长们一直在努力，把自己对商业的理解，对零售的感悟，对职业的忠诚化为工作动力，期冀着店面在自己手中成为“百年企业”。零售的管理总是在每日报表上留下痕迹的，只要店长一睁眼，就开始了一天的奋斗，面对严酷竞争，新店店长从开业的第一天就参与了商圈的竞争，每天面对对手，以“天”为单位在与对手进行“斗智斗勇”。

　　　　　　　　　新店企业文化构建基于店长表率
　企业文化的话题可能是最不好谈也最能谈的话题了。

    　没有一个做企业的人敢说企业文化不重要，但是又没有一个人敢说怎样就可以做好企业文化建设。这个话题可能要比行业标准化进程更难探讨，因为文化来得更为玄妙，更不易把握。但这个企业文化却真实存在，它影响着企业运行、社会对企业的看法，更有甚者，可以直接转化为生产力推动企业进步。
　　在当前时代，很少有人像零售店面的负责人那样对自己企业有那么深的感情。
　　从一无所有到开门迎宾，一天几十万元的营业额，都在自己的手里做起来，“我的店”，作为新开门店店长，他们有理由这样做、这样说，他们对自己所属店面的每一颗螺丝钉都了如指掌，他们对自己的每一个员工都知之甚深，对每个设备的安装都毫无差池，对每一个缺憾都痛心疾首。店面是他们在几个月时间里用汗水和辛劳打拼出来的，所以他们总是称呼自己的店面为，“我的店”。
　　内资店长的跟踪开店制度培养了店长的主人翁意识，他们对自己店面的关心程度超过了自己的家。这样的观念在自觉或不自觉中传递给了自己的员工，员工也以自己是开店一员为荣。但实际情况却时常令人瞠目结舌。在对北方城市几个大型卖场的调查中发现，他们的开店基层员工在开店两个月内流失率高达35-40%。怎么有这样的局面？
　　我们在调查中了解到这样的情况，这些大型卖场的员工中，流失的都是新进员工。他们接受了品牌公司的业务培训和企业文化培训，在一些老店进行了短暂实习后就到岗，上岗后发现培训的东西在新店有时不是很适用，原因是：营运流程本来就不是非常规范，老店的规范是老店店长按照自己店面实际情况，经过长时间摸索得出对自己店面非常适合的规范，也就是个性化规范。这个规范一旦在高强度的开店工作上套用，往往是事倍功半；企业文化的短暂培训对这些员工在记忆标语、口号上有了印象，但实际上，最具中国个性的是：先到为君，后到为臣——老店员工总是以一种很唠叨的态度对待新进员工，口号提倡的团队协作在实际工作感受中无法获得。
　　这时，他们总是希望尽快回到自己即将开业的店面工作。真正上岗后，却又感觉到：原来零售就是这样累，这样辛苦。落差最大的是他们和自己原来的朋友相比，发现自己的付出和回报相对其他行业是不平衡的。而在新店开业后，由于新店开业总有一个过渡期，这个时期是消费者对这个新店的观察和考察时期，销售的回落，来客的锐减，前期遗留问题的不断出现，零售公司决策层对新店的各种责难，还有老店人员的嘲弄眼神。新店店长还在为新店开业后的诸多问题所困扰，很多精力还不能全部投入到店面建设上，于是新店员工就进入了高流失期。
　　经过两个月后，新店店长处理遗留问题到收尾阶段，精力也转到店面建设上的时候，突然发现很多追随自己开拓新店的骨干员工都流失了。
　　我们总能看到：店长要是忘我的，店员就勤劳；店长要是热情的，店员的服务就到位；店长要是睿智的，店员也聪慧；店长要是温和的，店员面貌也透着儒雅。总之，在店员身上，总能看到店长的影子，总能感受到以店为家的感觉。但这又和员工流失有冲突？其实不然。
　　店长发现自己的员工流失严重时会很遗憾，因为大家在一起吃苦受累这么长时间，自己却连他们何时离开都不知道，除了内疚就是马上弥补。一般的店长都会从业务着手进行企业文化建设，由于制度和规范不是很健全，自然就选择了“传帮带”的老办法。一方面解决了店面员工前期培训不到位的问题，一方面也可以在交流中和员工拉近距离，同时把自己的全部优秀品质和娴熟业务展示给大家。
　　这时的员工就不是思动员工的心态了，他们佩服自己的店长，疼惜自己的店长，自然就愿意追随店长，努力工作，加快新店店面的稳定过渡。店长代表了这个企业，员工从店长处感受到店长的关怀就是公司的关心，对这个企业也增强信心。
　　标准化流程运行下的企业需要的是流程培训和企业知识灌输，但在标准化程度不高的内资企业，需要的是传帮带式的培训和教育。这样的培训方法尽管耗去了店长的很大精力，但也给予了店长建设企业文化的绝好机会。如此培训后，整个店面的行为和作风就店长化了，也就是说，店长的作风和行为给店面员工做出了表率，很大程度上，店面员工对待工作就觉得应该是店长培训和教育的那样了。
　　珍惜自己的劳动和付出，造就了店长在对待新店感情上可以和店面员工保持同样的感受，天然的纽带把店长和员工捆在了一起；传帮带式的教育培训拉近了员工和店长的心理距离，非标准化的经验式规范执行在文化心态上使员工和店长产生了共鸣，这种企业文化的建设由于店长的辛劳，显得非常有效，企业文化建设也就事半功倍了。