现任宏图三胞浙江区执行总裁的倪红宇是该集团的创始人之一。自99年创业至今，除财务和总裁职位外，基本上担任过其他所有职位，而其中最长的任期也不过九个月，但这一次，他预计至少做足一年。

我注定走这条路

属龙的倪红宇已过不惑之年，创业至今八年有余。从商之前，他是一名大学教师，而下海后，却是从站店的营业员做起。问及其中的落差，倪红宇坦言：“以我今天的智慧，如果再选择，当年的我是不会下海的，但是当年的我不是现在的我，所以我注定走这条路。”“人生的智慧在于选择，在于选择完后如何把自己的选择做对——哪怕是错误的选择，选择是一种智慧，绝不能因为疑惑而不敢选择，不敢承担选择所带来的失败。”

调任浙江区执行总裁后，倪红宇几乎每天都在工作忙碌状态，“家人不在身边，除了工作还是工作”，他有点无奈地说。为了工作，他改变了许多，但只要有时间，他就喜欢把手机关掉，在没有熟人的环境下让自己进入松弛的状态，修身养性。他还会每隔3个月左右进行一次沉思，独自到一个地方，静静地待上一两天，思考一些问题。

对于现状，倪红宇感慨自己没有好好尽孝顺之道，“我现在和家人沟通的时间太少了。到今天我都应该继续学习怎么去做一个好父亲、好丈夫和合格的儿子。孝顺是子女的责任，不能因为没时间就推托，这不是时间问题，而是能力问题。父母与子女之间的关系是生命的原理啊！”

3个月的战略润滑期

宏图三胞在进驻浙江仅一年时间内，迅速扩张，以平均每月2家店的速度开出20多家门店，完成终端门店的布局和通路的基本建设。

都说新官上任三把火，倪红宇这“新官”却有点不同。在他就任期间，没有任何大的动作。新官为何不点火？倪红宇是这样解释的，“这是一个发展阶段问题，宏图三胞在一年时间内基本完成了门店扩张的布局。我所承受的历史使命和前任不同，他的阶段任务是以最快的速度扩张布局，我的任务是如何使宏图三胞浙江区从快速扩张走入宏三模式的细致经管阶段，这是两个不同的战略概念。”

在倪红宇看来，这两个阶段间的过渡是不需要大风大浪的，大风大浪的管理不是真正意义上的管理，他认为“必须寻求一种非常好的润滑，需要3个月的战略润滑期”。

本源的东西需要重新建立

面对一年20多家门店的战绩，倪红宇并不自满。“必须冷静下来！第一阶段，整体干部轰轰烈烈地打造门店；第二阶段，他们必须停下来，反思快速扩张中丢掉的东西，冷静思考，思考竞争力。”

辉煌的业绩往往会掩盖一些隐患，“内部干部转变意识，重新认识我们的业绩，只有在冷静理性地面对自己业绩的时候，才能看清其中存在的隐患。”

宏图三胞快速扩张的辉煌是一般企业做不到的，每家店都只由三到五个人开创更是让人无法想象。这是宏图三胞的文化，他们拥有一批吃苦耐劳的精兵强将。“我们的干部是打完一个山头到第二个山头，从枪林弹雨中冲过来的，浑身伤疤活下来，这是我们的辉煌；宏图三胞标准模式下的业绩和浙江区的现有业绩是有巨大差距的，所以目前的业绩只是万里长征第一步。”

目前，宏图三胞浙江区从快速扩张期转向经营管理期，从粗放型管理走向管理高效型。这是两方面的管理，一个是连锁管理问题，一个是零售管理问题。“20多家门店已经有了，怎么把他们真正连锁起来，形成集中的效率？这不是简单的资源问题，而是管理问题，包括营运流程、数据流程、信息反馈流程、指令系统，各方面都要系统化。”

在快速扩张阶段，尤其是浙江区，随着企业规模的不断扩大，个别干部在对宏图三胞模式的领会和理解上或多或少出现了一些偏差，倪红宇提出：必须重新经历对宏图三胞基本理念和基本思路的建立。

这一主张正是宏图三胞浙江区润滑过渡期的核心，“刚发展起来的本源东西需要重新建立，最核心的差异在哪里？在不断的稀释过程中。这个稀释是最严重的，越到后面，越来越多的干部开始不理解了。”

“只有重新经历干部对基本思路、原理的建立，他们才会重新建立信念，才能解决问题。这是浙江区从快速扩张阶段润滑过渡到管理阶段必须完成的一件事。零售的理念，连锁店效率理念，资源的集中理念，各种管理制度和数据分析体系等等，这些都是在扩张阶段容易被忽略的问题。”

追求相对竞争垄断

任何一个区域对宏图三胞都非常重要，不同的区域有不同的策略。浙江区基本完成了开放式扩张，除温州选址欠佳外，其他地区发展平均，杭州略好。倪红宇称，杭州旗舰店要向南京旗舰店看齐。

据倪红宇介绍，宏图三胞浙江区第二阶段要完成区域性相对竞争垄断的任务，他认为只有完成相对竞争垄断才真正拥有宏图三胞的基本市场，虽然这是一个舒缓的过程，并预计4年后宏图三胞一个店将达到一亿元左右的平均店效。目前宏图三胞浙江区拥有较成型的制度和流程，基本标准已经没有问题，关键问题在于如何提高这一标准在流通过程中的效率。

商道的经济化

目前，IT市场总体而言仍是传统模式主导。“和苏淮当年一样，基本面根基牢固。宏图三胞刚进入浙江区一年，这是一个竞争格局，在一年内将形成和江苏一样的格局，宏图三胞相对竞争垄断。作为新生态的3c连锁卖场，他们能利用综合的连锁能力完成某些点上的布局，但在整个市场上的影响不大。”

倪红宇这样理解自己的潜在对手。“3c的战略选择不明确，和我们一样，他们也是在摸着石头过河。3c在IT上的整体连锁是弱的，所谓3c，他们是为了套这个概念才加的，更确切的说是家电连锁，实际上是家电连锁的品牌，因为家电连锁的效应扩延他的业务范畴；IT只是他扩延业务的范畴，不是核心的业务单元，对于他的发展战略来说，IT只是一个重要的业务单元。”

在倪红宇看来，压力大小在于自己的能力强弱，能力强，对手再强也不是问题，竞争压力大小来源于自身。对于竞争企业高管间关系，他用了一个绝妙的比喻，“我们互相站在各自的山头上，遥遥相望，都很孤独。”在人员流动方面，他信心十足，IT产业的人才到3c的存活率很低，因为工作模式、薪酬待遇等各种因素，3c的战略发展阶段还处于磨合、探索阶段，无法给IT人才一个较大的舞台。

作为连锁企业，宏图三胞有着丰富的资源和品牌宣传力。说到宏图三胞的优势，倪红宇有点得意，“第一，宏图三胞连锁的规模优势是一般企业无法超越的；第二，在经历漫长的发展历程后，宏图三胞培育起来的制度、流程等专业化优势是别的企业短期内做不到的；第三，宏图三胞的基因符合消费者利益。”

这些优势能让宏图三胞在战略上藐视敌人，从战术上来看，“浙商有理性的商战概念，有策略；宏图三胞到浙江来，就必须要适应浙江的竞争环境，经历快速经济化经营阶段。所有的经济化都是金融的经济化，就是商道的经济化，面对浙江这样一个经济环境，利用好自己的资源、发挥好自己的优势、回避自己的劣势，解决好自己在竞争环境中的生存与发展问题。仅此而已，不存在对手强弱问题。”

零售专家才会赢

零售是一门艺术，但这门艺术目前在国内还很肤浅，尤其在零售战术中体现得更为肤浅。对于零售业从业人员来说，这是一个非常巨大的空间，“谁能快速地成为零售专家，谁的职业发展就会快速领先，并成为真正的专家，这只需要领先半步，零售的学问、艺术必须去领会，才能不断地提升自己的素质，关键在于用心。”倪红宇对零售业的从业人员提出了这样的建议。

总体而言，真正意义上系统掌握零售学问的人很少。由于欧美国家已经基本上完成了财富的自由化，消费已经走向自由化心态；而国内没有完成这个阶段，贫富差距悬殊，消费模式就显得多元化，“在这个过程里，中国的零售该怎么发展，如何体现零售的原理，落实到中国的文化氛围中，是值得每个零售从业人员思考的问题。”

“在中国的人文环境下，整个贫富悬殊和差异化的过程中，不同阶层的消费群体是不一样的，该如何去满足，该如何去给自己定位，产品定位、卖场定位、零售店定位？星巴克、麦当劳、肯德基等公司的成功绝不是依靠简单的营销，那他们的成功本质是什么，没有人去研究。”倪红宇表现出些许遗憾。

零售的学问无处不在，“比如五星级酒店背景音乐的播放分贝、大堂经理桌子的摆放角度，都有固定的数值，这些都是零售学问，研究的发展空间非常巨大。”

“五星级酒店的‘欢迎光临’是收敛的模式，休闲服饰专卖店的‘欢迎光临’充满热情，卡拉OK的‘欢迎光临’是毕恭毕敬的90度鞠躬，那宏图三胞应该怎么喊‘欢迎光临’，标准是什么，怎样才是和宏图三胞企业文化相切合的‘欢迎光临’？”对于宏图三胞的零售学问，倪红宇很有研究。

“在逐渐的研究过程中找到切入点，每个企业都应该研究，零售中可以做的工作太多了，绝不是那么简单的事！”倪红宇感叹。

特别链接：

宏图三胞高科技术股份有限公司成立于2000年10月，是中国IT专业连锁企业的领跑者。截止2005年12月，宏图三胞在华东区域设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域拥有遍及20余座城市的110余家连锁店，位居中国电脑商500强之零售商第一强。

宏图三胞将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提炼并融合，创立了一个适合中国IT消费市场的“WDM”大规模、标准化连锁直销模式。依托 “WDM”模式，宏图三胞经营IT及数字消费类电子产品、办公设备、软件、音像和专业书籍；同时构建了“红快服务”专业服务品牌，以服务专业化、产业化为 发展目标，为顾客提供完善的技术售后服务和增值服务。

摘要：

以我今天的智慧，如果再选择，当年的我是不会下海的，但是当年的我不是现在的我，所以我注定走这条路。

零售的理念，连锁店效率理念，资源的集中理念，各种管理制度和数据分析体系等等，这些都是扩张阶段容易忽略的问题。

孝顺是子女的责任，不能因为没时间就推托，这不是时间问题，而是能力问题。父母与子女之间的关系是生命的原理啊！

我的任务是如何使宏图三胞浙江区从快速扩张走入宏三模式的细致经管阶段。

中国的零售该怎么发展，如何体现零售的原理，落实到中国的文化氛围中，是值得每个零售从业人员思考的问题。