的确，这个矛盾相当能反映货架分析的核心问题……空间和利润的权衡。只有跳出矛盾，才能得到解决之道。让我们把目光放长远一些，从战略的高度来做一个尝试解析。

货架陈列可以看作商品组合艺术的一个分支。作为一个零售商，有两大因素是经营者必须考虑的，一是如何进行商品及服务的组合，二是如何吸引特定客户群。自然，这两个因素互相影响，肯定呈现出高度的互动效应。问题是，商品服务组合和客户群两者之间，零售商该先设定谁？从本质看，商品服务组合是供给，而客户群是需求。因此这个问题也就转化为需求和供给之间，谁决定谁？

1803年，经济学家萨伊提出“供给创造自己的需求”定律。在那个物质还不是很丰富的年代，产品短缺，这个理论在提出后并没有多少反对的声音。后来，随着产品的丰富，特别是在1929年爆发了空前规模的世界经济危机后，资本主义经济陷入长期萧条状态，失业问题严重，“供给决定需求”的传统说教彻底破产。
　　看到了这个变化，凯恩斯于1936年出版的《就业、利息和货币通论》一书中又提出了“有效需求决定就业量”的理论。认为总需求才是决定性的变量，总需求决定总供给。
　　但是，随着需求系统的满足，供给与需求的矛盾又被激化。比如，需求决定供给，就很难解释为什么大量的牛奶被倒入密西西比河。特别是70年代以来出现了经济停滞和通货膨胀同时并存的“滞胀”局面，更使凯恩斯的“有效需求决定就业量”理论同样陷入困境。
　　经济学家站在全局高度，这两种理论从当时的宏观大环境看都非常正确。然而，问题出在微观层面。中国统计局每年都会发布一个中国商品供求分析报告，报告显示近十年来中国的商品总是处于供过于求的状态，然而真的是每种商品都供过于求吗？
　　笔者的看法是未必。从微观来说，品牌商品在刚推出的时候，几乎都是处于供不应求的状态。从快速消费品的生命周期来看，销售最旺盛的阶段总是在商品刚推出的阶段。也正是这些处在生命周期初始阶段的商品，给商场带来了最高的利润。
　　螺丝刀虽然不是快速消费品而属于一般商品，然其生命周期也必然包含着类似波士顿矩阵里的明星、现金牛等黄金周期。在这个阶段，其必将属于销售旺期。所以现在回过头看其货架问题，应该容易很多。首先需要判断这款系列的螺丝刀是不是处于生命的黄金周期，答案如果为是，我们需要相应扩大其陈列面积，如果为否，自然缩小其陈列面积。
　　如果扩大其陈列面积，操作很简单，把它们从大到小一字排开即可。可当他们不属于销售高峰的时候又该怎么办呢？假如只允许出样11把，我们是跳跃性的选取11把（如逢单陈列，从大到小排开，单号的陈列出来，双号的收起来），还是把其中销售最好的11把陈列出来？
　　答案需要从零售商的两大考虑因素里找，这次是从顾客群的角度思考。众所周知，特大号和特小号的螺丝刀都不容易卖掉，大概也只有专业客户感兴趣，比如装修队、DIY狂热者。而普通消费者往往青睐常见尺寸的螺丝刀。
　　通过分析得知，当商品处于黄金周期，供给决定需求；而商品处于非黄金周期，需求决定供给。根据这个逻辑，非黄金期的螺丝刀陈列必须迁就顾客群的需求。
　　所以，管理者要做的事情，是对来店客户进行梳理。专业客户、普通客户的比例究竟如何。假如专业客户比例很高，就必须跳跃性选取11把，争取把特大和特小的都陈列出。假如普通客户比例很高，就必须把销售最好的11把常规尺寸的陈列出。进一步，假如专业客户和普通客户的比例相当，那就把两种方式混合一下，陈列出销售最好的7-9把，再陈列出尺寸最特殊的2-4把，兼顾两者销售。
　　更深一步分析，可以引入时间因素。比如，通过来店人数的时段分析，发现周一到周五的上午，专业客户来店较多，那么这段时间内，调整为专业客户的陈列方式，其余时间调整为普通客户的陈列方式。
　　通过这个案例，我们可以得出结论：企业战略并不是虚无缥缈的高层思考问题，每个营业员都要掌握精髓。而两者的桥梁，正是大量目的性极强的数据分析。而这正是每个零售业IT人员的应尽责任。