| 7-ELEVEN信息系统启示录（一） | ||||||
| 作者：陈雷；出处：《店长》2007年12月号 总第34期 | ||||||
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作为世界上最成功的便利店公司，日本7-11正日渐成为中国便利店行业的学习样板。每年，中国许多的便利店公司都会派高层干部专程去日本考察，而对于它的研究成果也可谓丰富多彩。然而，作为7-11成功秘诀之一的信息技术，却始终未见有深入的研究报告。这是因为信息系统不仅存在于门店中，也存在于公司总部。除了内部高管，就算是经理级员工也难以窥视全貌，更别指望走马观花式的考察能够探究出7-11信息系统的奥秘。 实际上，7-11经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。每年约12亿人民币的IT投资，能给公司带来远大于其价格的回报。据说，它的信息系统曾被誉为世界上第二复杂的系统，仅次于美国太空总署之系统。那么这套系统究竟是如何支撑起7-11庞大的运营和发展？更进一层，7-11公司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业IT人士非常关心的话题。 得益于跟该系统的创建者及掌舵人的共事经历，笔者试图以自己的视角，结合已有公开资料，尽量向大家展示出该系统的魅力，希冀得到大家的共鸣和思考。 碓 为了描述清楚，不得不先介绍一下该系统的创建者和其后25年的掌舵人碓 有意思的是，碓 由 新IT经营论 7-11历史上共有过5次信息系统升级，“巧合”的是，每次系统升级都伴随7-11业务的大规模改变。系统和业务两者之间形成一种微妙的相生相伴关系，换句话说，也可以认为两者高度关联。而高度关联的事物之间，往往存在着因果关系。那么这两者孰为因果呢？ 一般的，可能大家都会认为当然是业务升级为因，系统升级为果。毕竟，当业务发生大规模改变的时候，原有的信息系统不再适合新的业务需求，自然也要改变了。按照这种思维方式，当企业发现信息系统不能满足需求的时候，才会想起对信息系统进行改造。而当信息部门的经理接到需要改变的命令时，才会着手寻找合适的硬件厂家和软件厂家。从笔者接触面来看，目前有这种想法和上述做法的企业不在少数。 可是碓 图1）较优的业务驱动系统、系统驱动IT模式图 IT 业务 系统 • 理解系统化在业务活动中的重要性。 • 形成了业务指挥系统、系统指挥IT的一般性流程观念。 • 没有充分的感受到IT的变化给业务和社会带来的影响。
图2）最优的业务、系统、IT同时思考互为因果模式图
•将3者联系起来思考并在战略层面上予以灵活应用。 • 认识到3者结合的最优化和相乘效果。
幸运的是，7-11的高层，尤其是铃木敏文董事长对于新技术具有很强的接受性，能够大胆的放手由碓 举个例子来说，当卫星技术成熟时，碓 正因为7-11具有强烈创新精神，保证了其领导地位始终不为同行所超越，甚至与它的距离越来越远。2004年日本各便利店营业额和税前收益率如下图。由此可见，7-11遥遥领先于行业内其他公司，而其毛利率水平也惊人的达到了7%以上，超出行业平均水平一倍以上。这种优势也只能说明一种情况，就是竞争对手还远远模仿不了7-11的经营模式。
俗话说，画虎画皮难画骨。从表面上，7-11很容易被模仿，而其背后的经营思想，却是永不为对手所知。当铃木敏文写完《零售圣经》的时候，也许他的脑海里已经有了新的经营方法。所以当我们去研究7-11之时，一定要注意学习其背后的方法论。而碓 一味追随领先者的做法，只能获得行业平均利润。碓 系统化的手法9-STEP 如果把经营商业比喻为下棋，那么7-11董事长铃木敏文绝对可以称为棋感超强的选手。通读《零售圣经》若干遍，笔者找不到有任何数理推论的地方，有的只是其用生活化的语言描述商业经验，让普通人都能彻底理解。一直以来，铃木敏文以他超人般的商业直觉很好地把握住7-11这艘巨舰的航行方向。 形成鲜明对比的是，碓
需要注意的是，该方法并不仅仅在7-11内部改革时使用过多次，在碓 在信息系统实施之前，公司高层必须就零售企业外部环境进行严密分析（STEP0）。包括零售业环境变化、客户需求变化、不同同业对于零售业的冲击、以及本企业的5力分析。相信这些工作每个零售企业都曾经做过，但能把他们与信息系统实施结合的企业少之又少。因为，一般的企业，负责信息化的信息经理们根本没有资格参与高层讨论，更不可能就这些务虚讨论提供建议。 还是回到新IT经营论的观点，将业务、信息、IT结合思考的模式。如果信息经理没有资格和高层讨论战略问题，则证明该企业仍然没有到达完美发挥IT优势的程度。反观7-11的做法，碓 接下来的差距分析（STEP5）也体现了新IT经营论的思维模式。@X?@须先将理想状态和现实状态作对比。为此在第一步和第二步骤中，先要仔细描绘企业的将来业务模式、信息系统模式和所需采用的IT技术（理想状态）。随后的步骤三和四中，则将目前业务模式、信息系统模式和IT技术陈列展示（现实状态）。两厢对比，很自然的就能明确企业要达到理想状态的差距在哪里。 反观国内，企业在规划信息系统之时，对将来系统憧憬有加，而对现状则几近视而不见的地步。这样做的结果，将无法得到自己的差距分析。更进一步分析，不知道自己的缺点，就无法得知将有限的资源如何合理分配。最后只有两个选择，一是平均分配，二是遗漏某些改革内容，将资源过渡分配给局部改革内容。做个比喻，学生在准备高考的时候，如果他非常清楚自己的数学是强项而英语是弱项，那么他可以多分配时间和精力在补习英语上，如此才能在考试中考取最大限度的分数。 至于第六步到第九步，则是常见的系统实施方法论。可惜在国内企业实施信息系统的实践中，仍有许多企业做的不够尽善尽美。尤其是业务流程定义，基本没有规划到4级详细流程图的地步。原因无他，盖因没有想好业务模式究竟如何发展，又怎么能将详细流程图画出。 也许有些管理人员不服气，说就算有详细流程，系统也无法做到。常举的一个例子就是超市生鲜部门的产品损耗考核。他们希望系统能知道鱼是被分成了鱼头、鱼身、鱼尾等部分，通过统计各部分卖出去多少，来测算鱼的损耗有多少。可是他们考察了许多系统，并没有发现存在着管到如此细致的系统。于是他们大呼，非战之罪，乃武器不称手也。类似的困惑在零售业界非常普遍。 系统不是不能管到如此细致。只是如此一来，成本会大幅飙升。详细分解一下管理步骤可能比较容易理解。首先，系统里要设定“鱼”的切割方式，而且一旦设定，在真正切割时就必须按照系统设定来操作，这堵死了灵活经营的道路；其次，在员工切割鱼的时候，每切好一条鱼，就必须往电脑里输入切好的数据，这样电脑才能“知道”鱼被切割好了，这样既加大工作量，又耽误了切割鱼的工作，真是得不偿失；最后，在出售鱼的“零配件”时，收银员还必须分清这是鱼的哪一个“零部件”，一旦输错，则考核数据将完全核对不准。 而聪明的零售商，在这种可切割商品上，系统只要求管到进销存即可。通过监控进和出的比例，就可以得到损耗率，效果又好又省力。因此，系统不是管得越细致越理想，其中尺度，还需要以高超的哲学思想把握。而详细流程图亦是如此，细致到何种程度，同样需以经验来权衡。碓 通过对新IT经营论和9STEP实施方法论的学习，可以发现它完全是领导型企业的做法。其信息系统已经升华为含有方法论和独特经营思想的核心技术。而在组织体制上，信息部经理又必须向CIO的角色转型。那么在中国，有没有真正的领导型零售企业呢？这些方法适合不适合本土企业？如果不适合，又该寻找什么样的方法论呢？ 很遗憾的是，笔者并没有接触到国内具有领导型气质的企业，强大如百联集团在经营模式上亦是模仿为主，且模仿对象不止一家。殊不知，世界上数得出的几大零售商无一不具有自己独特的战略和经营手法，如果不是去糟粕存精华，只能是徒劳的“折腾”自己，造成企业战略的混乱和断层。铃木敏文自豪于7-11独创了便利店的经营模式，并以不断创新为追求目标。中国的企业，何时能够有这样的勇气跨出这一步？ |
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